Выбор. Правила Голдратта - [43]

Наверное, отец прав. Наверное, стоит пересмотреть свое восприятие поведения людей. Я начала думать об этом раньше, осознав, насколько мы склонны обвинять других. Особенно, когда сталкиваемся с конфликтом, где нет приемлемого компромисса. Но теперь я поняла, что тенденция к обвинению распространяется далеко не только на конфликтные ситуации, в которые мы непосредственно вовлечены. Вот случай, к которому я не имею никакого отношения. Здесь нет очевидного конфликта, и, тем не менее, моя склонность обвинять, приводить необоснованные, унижающие людей объяснения ослепила меня. Настолько, что я готова была сдаться, находясь в полушаге от великолепных возможностей, открывающих путь к серьезным улучшениям.

Я знала, что скажет отец – он говорит это, сколько я себя помню. Ключ к ясному мышлению – вера в Прирожденную простоту и, что не менее важно, в то, что люди вовсе не плохи. Эта убежденность должна воплощаться в практике: любую гипотезу – как бы правдоподобно она не выглядела – необходимо проверять на предмет присутствия в ней пренебрежительного отношения к людям.

До сих пор я просто отодвигала от себя эту мысль. Как психолог я знаю: тема человеческой природы дебатируется давно. Одни, включая Фрейда, утверждают, что человек уже рождается с дурными задатками. Другие уверены, что рожденный человек – tabula rasa, чистый лист, – но он может стать плохим под влиянием окружения. Как же согласиться с мнением, что все люди хорошие? Большая часть моей профессиональной деятельности связана со случаями, когда люди ведут себя далеко не лучшим образом.

С другой стороны, подход отца вполне прагматичен, он работает. Если я хочу повысить шансы сделать свою жизнь более полной, очень важно научиться мыслить ясно. А прийти к цели можно, только преодолев препятствия – отучиться выгораживать себя, обвиняя других и прибегая к унижающим их объяснениям. Сегодня, когда я намного лучше понимаю, какой помехой стоит на пути к развитию это препятствие, вижу его масштаб, возможно, я смогу пересмотреть свой взгляд на поведение людей.

Я решила позже еще подумать об этом. Сейчас же я хотела отыскать истинную причину, объясняющую странное поведение руководителей компании. Я занимаюсь организационной психологией, я просто обязана найти верный ответ.

Что объясняет разницу в их поведении на первых этапах преобразования и на последнем? Различаются ли сами этапы? Первые стадии требовали существенных изменений в компании и у партнеров, с которыми она непосредственно сотрудничает, то есть, изменений на хорошо знакомой территории. Может быть, руководство не хотело продолжать, потому что следующий шаг заставил бы их выйти за пределы привычной зоны комфорта?

Похоже, я двигаюсь в правильном направлении. Но не стоит обольщаться. Пока я полностью не вникну в суть, все мои рассуждения – жонглирование эффектными профессиональными терминами.

Лучше бы я не соглашалась на проверку, предложенную отцом. Однако что сделано, то сделано, необходимо пытаться размышлять, пока я не сдамся и не прочту готовое заключение в отчете.

Глава 17 Зоны комфорта (продолжение)

Отчет для Goldratt – начало в главе 15

Правдоподобное объяснение поведения руководителей компании можно было бы подтвердить распространенным мнением, что поведение людей зависит от их зон комфорта. Когда человек действует внутри своей зоны комфорта, целесообразно ждать от него открытости новым идеям и активных действий. Когда его выталкивают за привычные пределы, начинаются колебания и сопротивление.

Мне непросто принять такое объяснение, особенно без точного определения зоны комфорта и внятного описания механизма, связывающего зону комфорта конкретного человека с его установками.

Что такое зона комфорта?

Принято считать, что зона комфорта – это область, в которой человек чувствует, что он контролирует ситуацию или, по крайней мере, может на нее влиять. Это обосновывает поведение руководителей. Пока они имели дело только со своей компанией – областью, которую полностью контролируют, – они действовали молниеносно. Но стоило им выйти за пределы этой зоны, а именно: к дистрибьюторам, возникли первые колебания. Впрочем, поскольку связи с дистрибьюторами основаны на эксклюзивности (дистрибьюторы работают только с товарами компании), руководство компании, имея сильное влияние на партнеров, действовало вначале осторожно, а затем – все более напористо. Когда же очередь дошла до розничных торговцев (у которых продукция компании составляет лишь небольшую долю от общих продаж), руководство компании почувствовало, что не держит ситуацию под контролем и не имеет на нее серьезного влияния. И резко изменило поведение.

Факты, с которыми мы столкнулись, полностью укладываются в это объяснение. Из него следует, что, пока мы не найдем способа контролировать розничных торговцев или влиять на них, руководство компании будет тормозить процесс. Однако этот расчет идет вразрез со всем, что я наблюдал во многих других случаях. Представим обычную ситуацию: производитель комплектующих продает их другому производителю. Чаще всего вокруг полно конкурентов, а сами комплектующие – лишь малая часть закупаемой клиентом продукции. Значит, у компании-изготовителя нет ни контроля над заказчиком, ни какого-либо влияния на него. Тем не менее, в большинстве подобных случаев нам не сложно было убедить поставщиков сделать своим клиентам радикально новое предложение.