Выбор. Правила Голдратта - [19]

Итак, у меня есть идеальный типичный пример. Отношения между крупными компаниями и их мелкими поставщиками. И я знаю сценарий, при котором отец признает, что достичь гармонии невозможно. Это случай, когда вскрывается истинная природа отношений. Когда крупная компания предъявляет мелкому поставщику дополнительные требования.

– Отец, – ласково сказала я, – не расскажешь ли, относительно чего в предложенном тобой решении у руководства BigBrand возникла обеспокоенность?

Он подумал немного, прежде чем ответить.

– Достаточно странно, но больше всего их тревожило, как трудно будет убедить поставщиков работать на новых условиях. Волновало, что навязывание поставщикам изменений в их деятельности всем попортит кровь.

В точности этого я и ожидала. Тем же ласковым голосом продолжила:

– Отец, вот и нашелся пример для нас. Покажи-ка мне в этом случае гармонию в отношениях между крупной компанией и ее мелким партнером.

Он одобрительно посмотрел на меня:

– А ты – крепкий орешек.

Я улыбнулась.

Он выпустил еще одно облако дыма.

– Ты полагаешь, поставщик будет сопротивляться предложению, точнее, требованию переключиться с привычного заблаговременного получения крупных заказов на авантюрный способ быстрого изготовления товаров маленькими партиями. Да, резонно ожидать сопротивления.

– Резонно? – Мне не понравилась его сдержанность. – Посмотри на это с точки зрения поставщика. Поставь себя на место руководителей маленькой компании. Столкнувшись с таким эгоистичным требованием со стороны крупной компании, разве ты не будешь разочарован и раздражен? Разве не станешь обвинять их в эгоизме?

Повернувшись к компьютеру, он сказал:

– Отчет, который я тебе сейчас отправляю, в точности описывает интересующую тебя картину. Та же ситуация, но только с точки зрения поставщика. Приготовься к большому сюрпризу, дорогая.

Глава 8 Никогда не говори «я знаю»

Отчет[2], присланный мне отцом.

Отчет для GoldrattGroup

Есть правило, которого я стараюсь придерживаться в каждом конкретном случае, когда приходится оценивать пригодность типового решения: проверять и перепроверять, применимы ли наши исходные посылы в качестве основы предлагаемого решения.

Недавно я столкнулся с необходимостью отойти от собственного правила. Конечно, последствия были досадными, но не это заставило меня сесть за написание данного документа. Я – не мазохист. Главная причина в том, что новый анализ снова показал мне: углубляться в суть дела и исследовать ситуацию можно бесконечно. Мы отправляемся в интеллектуальное путешествие, где есть удивительные и важные остановки, но где нет конечного пункта.

Возможно, меня особенно задело, что компания, о которой пойдет речь, выпускает спортивную одежду. Если я что-то и знаю, как свои пять пальцев, так это подобные предприятия. Тем не менее, проведенное исследование дополнило мои представления в упомянутой области не одним, а целыми тремя пунктами. В их эффективности я убедился очень скоро, когда с успехом использовал их в ситуациях с двумя другими производителями потребительских товаров.

Обратимся к деталям. 85 % доходов подобная организация получает от поставки товаров крупным компаниям, входящим в состав BigBrand.

Обычно у поставщика есть один основной заказчик или два. Такие клиенты могут выжимать из поставщиков самые низкие закупочные цены. Следствием низких цен становятся низкая валовая прибыль и высокая доля сырья в структуре доходов. Но данная компания работала более чем с десятком заказчиков – крупных брендов, ни один из них не был для нее доминирующим. Потому я не очень удивился, когда узнал, что затраты на сырье составляют только половину от их доходов.

Еще 15 % дохода дает продажа коллекций, выпускаемых под собственным брендом. Они продаются в десяти магазинах компании и в нескольких франшезах – и магазины, и франшезы расположены в их небольшой стране.

Хрестоматийный пример. На первой встрече я убедился, что производственный цикл занимает у них два месяца (типично для индустрии изготовления одежды), и что, разумеется, они выпускают продукцию единой партией на весь сезон, а перед началом сезона отгружают все сразу крупным компаниям – своим заказчикам.

Эта компания находится в Европе. Потому, по сравнению с конкурентами с Дальнего Востока, у нее есть большое преимущество, которое пока не используется: доставка на центральные склады клиентов занимает всего несколько дней. Однако близость к рынкам ничего не дает, потому что из-за долгого производственного цикла путь к заказчикам, по существу, длится два месяца. Изготовление спортивной одежды не требует особых переналадок, поэтому время производства можно сократить до одной недели и даже меньше. Около четверти века назад я опубликовал варианты подобных решений, и за прошедшие годы они были внедрены на сотнях аналогичных предприятий.

Чтобы реализовать конкурентное преимущество, необходимо осознать стремление торговых брендов к уменьшению уровня запасов на складах. Бренды до такой степени жаждут, чтобы поставщики хранили у себя их запасы, что согласны поднять закупочные цены. Близость поставщика, помноженная на сокращенное время производства, обеспечивает желаемое без серьезного увеличения затрат.