Вы - управляющий персоналом - [11]

Вот такие 13 задач, ни больше, ни меньше. При этом каждая из них — это еще по десятку пунктов.

Вернемся чуть выше: управлять трудовыми ресурсами означает не делать все это самому, а именно обеспечивать решение этих задач. Причем чаще всего — чужими руками. В этом и состоит, по моему мнению, ваша миссия в организации, а заодно — и вершина профессиональной карьеры.

Как этого добиться — увидим далее.

НЕМНОГО ОБ УПРАВЛЕНИИ

Глава, из которой читатель может почерпнуть некоторые важные сведения о менеджменте (в вольном изложении автора). Здесь же обсуждается интригующая тема приобретения власти в организации

Одолев финал предыдущей главы, иной читатель подумает: «Ну сказанул! Кто же меня допустит к формированию кадровой политики (а кстати, что это такое?). И тем более к определению уровней оплаты труда, этим у нас начальство занимается! А за надежность и безопасность отвечает соответствующая служба, на то у них и дубинки. Кстати, и в базах данных я не шибко разбираюсь».

Тем не менее все перечисленные 13 задач необходимо решать. Но ведь никто не говорит, что вы должны делать это в одиночку и лично! Наоборот, вы — управляющий, значит, ваша задача — организовать выполнение всех перечисленных процессов, причем зачастую — чужими руками[5].

Вернемся к упомянутому выше главному парадоксу позиции управляющего персоналом: кем и чем он, собственно, управляет? Если вы помните, в предыдущей главе было предложено следующее решение: сфера полномочий и объекты управления определяются тем, как вы сами сумеете организовать менеджмент трудовых ресурсов и главное — поставить себя в организации. Эта идея заслуживает более подробного обсуждения.

Начнем с вопроса: а что значит «управлять»? Это понятие подразумевает наличие минимум трех компонентов:

а) управляющий субъект;

б) объекты управления;

в) средства управления: способы воздействия на управляемые объекты и каналы получения информации о состоянии объекта и результатах воздействий.

Иными словами, обсуждая процессы управления, необходимо понять, кто управляет, чем управляет, и что позволяет ему управлять.

Ответ на первый вопрос кажется очевидным: как кто, конечно, управляющий трудовыми ресурсами! Так-то оно так, но скажите, а генеральный директор и его заместители, они что, не управляют персоналом? А руководители подразделений?

Вот именно: в компании всегда существует несколько субъектов управления трудовыми ресурсами, и для начала надо обозначить границы разделения и сферы полномочий. Для этого нам придется ввести еще одно важное понятие: ответственность. Ибо управление будет эффективным тогда, когда управляющий субъект несет ответственность за результаты своих действий. Представьте себе: управляет один, а ответственность несет другой или вообще никто. Так и вспоминаются классические четыре стадии любого проекта:

• эйфория

• отрезвление

• наказание невиновных

• награждение непричастных

И еще одно понятие, без которого нам дальше не обойтись: целевые функции управления. Это всего-навсего ответ на вопрос: зачем мы управляем? То есть каких состояний или изменений в объекте управления мы намерены добиться?

Без определения целевых функций само управление теряет смысл.

Допустим, я управляю автомобилем. Если это ситуация авторалли, то моя целевая функция определена прибытием в конечную точку маршрута за максимально короткое время, причем состояние машины в этой точке не имеет особого значения, лишь бы доехала. Если это прогулка по морскому побережью, то наоборот: целевая функция — любование красотами, время и скорость роли не играют, а любая полученная машиной царапина испортит мне весь праздник. Наконец, если я оперативный водитель машины наружного наблюдения, то моя целевая функция — не дать шпиону оторваться от меня и, как правило, не обнаружить себя при этом.

Целевая функция — понятие математическое и поэтому точное. Как правило, мы способны обозначить ее в неких количественных, то есть счетных параметрах. Например, разрабатывая бизнес-план, мы всегда определяем как минимум три количественных показателя: затраты, прибыль и сроки реализации проекта. Если они не понятны, не стоит и за дело браться: точно прогоришь. А теперь вопрос: каковы, целевые функции управления трудовыми ресурсами и в каких количественных параметрах они должны описываться?

К этому вопросу мы вернемся чуть позже; я задал его в этом месте, чтобы заранее заинтриговать читателя. Готов поспорить на ящик шампанского, что большинство управляющих персоналом не готовы на него ответить, потому что просто не задавались им. А ведь это — ключевой вопрос, который определяет вашу профессиональную успешность!

Перейдем теперь к объектам управления. Что это? Наиболее очевидный ответ: «объектом управления для управляющего персоналом (трудовыми ресурсами) является персонал (трудовые ресурсы)» — неверен, ибо тавтологичен, он просто ничего не объясняет. Давайте попробуем разобраться на примерах.

Допустим, вы — управляющий персоналом транспортной фирмы, занимающейся грузоперевозками. Управляете ли вы водителями? На маршрут их назначаете не вы, а диспетчер. За качество их работы и дисциплину отвечает бригадир. Значит, вы ими не управляете. Зато в ваших руках другое: само наличие в компании водителей, диспетчера и бригадира; определение их количественного состава (штатное расписание); обеспечение для трудовых ресурсов параметра «цена-качество» в соответствии с политикой компании. Последнее означает, что за вами выбор: