Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя - [17]

О пользе профессионального «офицерского корпуса»

От людей, сведущих в военном деле, мне доводилось слышать, что Бундесвер считается одной из сильнейших армий мира по своей боеспособности и мобилизационным возможностям. Это напрямую связано с профессионализмом офицеров среднего иерархического уровня, а также – унтер-офицеров, иначе говоря – сержантского состава. Теперь же давайте попробуем посмотреть на компанию как… на автомобиль. Разумеется, прямые аналогии будут не совсем точными, но не будем придираться.

Роль водителя отводится первому лицу, так называемому CEO (Chief Executive Officer) – человеку, который осуществляет оперативное управление компанией. В наших компаниях, как правило, в этом качестве выступает владелец бизнеса.

Функцию двигателя выполняют активы компании (материальные и нематериальные), а также привлеченные средства. Рядовых сотрудников представим себе в виде колес. Да, именно так. И в этом нет ничего обидного. Автомобиль двигается, потому что колеса, вращаясь, обеспечивают поступательное движение. Компания получает те или иные результаты благодаря тому, что рядовые сотрудники выполняют определенный объем работ.

Руководителям же достается функция педалей, коробки передач и, если хотите, трансмиссии. Принятые водителем решения необходимо передать на колеса, чтобы обеспечить их вращение с необходимыми скоростью, направлением и синхронностью. Безусловно, решения водителя могут быть выработаны с активным участием коробки передач, что абсолютно не меняет всего остального. Наверное, нет необходимости доказывать, что именно непосредственные руководители должны оказывать самое сильное влияние на параметры работы подчиненных.

В небольших компаниях с двухуровневой структурой конструкция выглядит проще: СЕО управляет непосредственно рядовыми сотрудниками. В качестве аналога можно представить детский велосипед, в котором педали присоединены прямо к переднему колесу безо всяких передаточных звеньев. Теперь представим себе, что коробка передач или трансмиссия сконструированы изначально неправильно или плохо настроены, кроме того, страдает взаимодействие с педалями и прочей атрибутикой. Мы легко спрогнозируем: наш бизнес будет вести себя весьма своеобразно.

Несколько типичных симптомов

• Автомобиль вообще не слушается руля и педалей (газ и тормоз), сохраняя прежний режим движения.

• Автомобиль слушается руля, но с большим «люфтом», реагируя на команды с опозданием.

• Автомобиль меняет режим движения, но не на тот, который изначально был задан рулем, ввиду чего требуются постоянные коррекции, в итоге траектория движения напоминает зигзаг.

Под неправильной конструкцией коробки передач мы будем понимать непродуманное распределение функций подразделений внутри корпоративной структуры.

Под плохой настройкой – недостаточный уровень управленческого профессионализма руководителей. Кстати, для многих компаний, которые по мере роста бизнеса и, соответственно, увеличения количества уровней управленческой иерархии не перестроили систему корпоративного управления, характерен такой симптом: СЕО отдает распоряжения всем, до кого может дотянуться, в том числе и непосредственным исполнителям.

Структура же компании, которая иногда очень красиво нарисована и снабжена разнообразными стрелочками, в реальной жизни не имеет никакого отношения к реальной передаче усилий. Такого СЕО можно понять: во-первых, возможно, что он привык ездить на велосипеде, во-вторых, он просто не доверяет – и справедливо – нарисованной кинематической схеме. Ведь должности в такой компании означают скорее признание былых заслуг субъектов, чем свидетельствуют об уровне их управленческой квалификации.

Что толку в мощном двигателе, если плохо работают коробка передач и трансмиссия? Согласитесь, что об этом стоит задуматься. Если вас интересует рациональное развитие бизнеса, то просто необходимо обеспечить перевод управленческой команды из категории «энтузиастов-волшебников» в категорию «профессиональных управленцев». Уже начиная со среднего уровня конкуренции реальная конкурентоспособность компании напрямую зависит от суммы управленческих компетенций всех ее руководителей.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Вспомните начало вашей карьеры как руководителя и те эмоции, которые вы испытывали первое время.

2. Подумайте, к какому сценарию или варианту ближе всего была ваша ситуация.

3. Выпишите те ошибки, которые были совершены «старшими по званию».

4. Проанализируйте свой нынешний управленческий стиль и попробуйте определить, сохранились ли у вас «стартовые» привычки.

5. Если ответ положительный, то выпишите те области деятельности ваших подчиненных, на которые эти факторы могут оказывать самое сильное влияние.

6. Подумайте о том, что было бы целесообразно изменить в своей управленческой практике.

7. Возвращайтесь к этим материалам после прочтения каждой последующей главы.

8. Подумайте о том, как подойти к формированию своей «корпоративной гвардии» и начать системно развивать управленческую квалификацию руководителей компании.

9. Если вы не являетесь «первым лицом», то подумайте о том, каким путем можно было бы изменить ситуацию в компании, например, кто из руководителей высшего эшелона мог бы быть заинтересован в тех изменениях, целесообразность которых вы сейчас понимаете.