Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя - [16]

Естественно, что такие или похожие перипетии еще больше осложняют всю ситуацию. Дергаемый буквально со всех сторон, но не получающий надлежащей поддержки новичок вконец запутывается и опускает руки. Кроме того, он попадает в своеобразный информационный вакуум, так как его подчиненные теперь напрямую общаются с уже его руководителем. При очередной «ревизии» он все чаще оказывается не в курсе дела, чем фактически подписывает себе окончательный приговор.

Можно понять и руководителя-громовержца: возможно, он сильно разочарован ошибками своего протеже или боится уже за свое служебное положение. Но новичку от этого ничуть не легче. Не исключено, что на стадии выдвижения он слышал о себе много лестных слов и обещание поддержки, а тут такой демарш…

Вариант «Благодать свыше»

Руководитель более высокого ранга, «ментор», по тем или иным признакам замечает происходящее и оказывает новичку необходимую методологическую помощь. Иногда это даже сопровождается снижением объема или пролонгацией сроков исполнения работ.

Такая «милость» позволяет брошенному первоначально на про-извол судьбы страдальцу без надрыва освоить стартовый набор управленческих компетенций и в дальнейшем равномерно наращивать свой уровень параллельно с ростом рабочей нагрузки и при постепенном снижении вмешательства в дела «ментора». Для такого сценария очень важно, чтобы «ментор» ни в коем случае не ограничивался прямыми советами. Отдача будет более скорой и эффективной, если он уделит больше внимания методологии, научит новичка не только принимать оптимальные по ситуации управленческие решения, но и прогнозировать дальнейшее развитие взаимоотношений с подчиненными и избегать скрытых на этом пути ловушек. Если же «ментор» имеет хороший опыт, но не обладает структурированными знаниями или не силен в коучинге (не каждый умеющий сам может научить других), то ситуация, скорее всего, будет развиваться по описанному выше варианту «Отсроченный платеж».

Новичок, используя советы и авторитетную поддержку «ментора», разрешает текущие проблемы. Но, не имея необходимых методик, не сможет справиться с дальнейшим развитием событий, так как располагать будет только набором готовых решений. Естественно, что попытка применить те же «фишки» без понимания причинно-следственных связей и динамики происходящего ни к чему хорошему не приведет. Возможно, что подобный цикл может и повториться. Все зависит от терпения «ментора».

Но в итоге неминуемы варианты «Крах» или «Поход за счастьем». Вариант «Прорыв» маловероятен.

О сопутствующих событиях

Многие из тех, кто стремится к карьерному росту, предвидят такое развитие событий интуитивно или на основе наблюдения за чужими страданиями. Эти провидцы предпочитают стартовать уже в других компаниях, где могут надеяться с самого начала правильно выстроить отношения с подчиненными, начав с «чистого листа». Если такое происходит систематически, то ваша компания лишает себя возможности сформировать эффективную управленческую команду. Люди с потенциалом и амбициями превращаются в «диких гусей» и ищут счастья на стороне, а компания обретает репутацию своеобразной «школы кадров» для вечно голодного рынка труда.

Руководителей же, нужных вашей структуре, приходится привлекать со стороны. В результате компания снижает свою репутацию как работодателя: специалисты с высоким потенциалом либо вообще не идут в нее работать (не видят перспектив для роста), либо имеют цель получить запись для CV (Curriculum Vitae, или резюме), или резюме, и в этом случае, естественно, в течение запланированного срока работы особенно не напрягаются. Поэтому такая практика не способствует формированию долгосрочной лояльности персонала и снижает отдачу от корпоративных инвестиций в развитие человеческих ресурсов (HR ROI).

О проблемах изоляции

Кроме всех вышеуказанных стартовых трудностей существует еще одна дополнительная проблема. Дело в том, что новички, осваивая свою роль, оказываются практически в полной изоляции. Конечно, их окружает множество людей, но от этого ничуть не легче. Если им вздумается поплакаться в жилетку своим подчиненным, то потеря авторитета им почти гарантирована, а может быть, и распространение различных негативных слухов.

К вышестоящим же боссам они резонно боятся обращаться, потому что не хотят ставить себя в зависимое положение. Действительно, если вы делитесь своими опасениями, сомнениями или промахами, то где гарантия, что это не будет потом использовано против вас? Часто начинающий руководитель воспринимает своего «ментора» скорее как потенциальную угрозу, чем как ресурс, которым можно и нужно было бы воспользоваться. Такие страхи зачастую оправданны. Многим, кто пытался обращаться к своему шефу за советом, приходилось потом об этом жалеть.

К сожалению, из-за такой практики проигрывают все: и сам новичок, и его босс, и компания в целом.

Для того чтобы новички смогли преодолеть как стартовые ошибки, так и свои естественные предубеждения, их «менторам» надо четко и внятно дать им понять, что они в любое время могут обратиться за советом, и даже поощрять такую потребность. Новичок должен понимать, что это абсолютно нормально. Никто не всесилен, и наличие вопросов и трудностей – непременная часть профессионального становления. Настоящий заботливый шеф обязательно расскажет новичку о том, что ему предстоит смена собственной роли, что от него теперь требуется выполнение совсем других задач и работа его будет оцениваться по совсем другим критериям. Более того, опытный руководитель, понимая, что новичка может подвести излишня самонадеянность и/или самолюбие, готов прийти ему на помощь по первому зову и сам позаботится об организации регулярных совместных встреч.