Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - [19]
При этом вам необходимо как можно быстрее разобраться в ситуации на новом рабочем месте. А если вы пришли не из соседнего подразделения, а из другой компании, придется сверх того включаться в ее дела и обучаться. В любом случае вам надо детально изучить свои новые обязанности и задачи, а затем приступать к доскональному изучению работы каждого подчиненного.
Вам, как любому новому сотруднику, хочется, чтобы вас приветливо встретили, представили коллегам, ввели в курс дела и сориентировали на новом месте. Сегодня многие работодатели используют программы адаптации новых сотрудников, но зачастую они неопределенны и не слишком информативны, особенно если говорить о руководящих должностях. Начните искать информацию, которая позволит вам учиться и вникать в суть дела без посторонней помощи. В этом вам помогут самые разные данные:
• Общие сведения об организации: ее идеология, миссия, ценности и культура.
• Место вашей команды в организации, работа, которую она выполняет.
• Общие стандарты эффективности, результаты, ожидаемые от подчиненных.
• Системы, практики и процедуры, действующие в компании.
Некоторые из этих материалов предлагается изучить в программе адаптации новых сотрудников. В таком случае постарайтесь получить всю необходимую документацию. Чем больше документов, тем лучше. Попросите всех, кто разрабатывает эти программы, предоставить вам как можно больше обучающих ресурсов. Поговорите с сотрудниками из отдела по развитию персонала, новыми коллегами, своим начальником. Изучая все доступные ресурсы, делайте пометки и задавайте людям правильно сформулированные вопросы.
Между тем, вполне вероятно, что вас наняли не только для выполнения обязанностей менеджера. Скорее всего, помимо этого, у вас будет множество других новых задач, обязанностей и проектов. И это тоже новая для вас работа. Следовательно, вам нужно пройти и специальное обучение, связанное конкретно с этими профессиональными задачами. Поэтому постарайтесь получить как можно больше ресурсов для самостоятельного обучения. Начните с тех проектов и заданий, которыми сейчас занимается ваша новая команда. В каких из них вы будете принимать непосредственное участие? Для каждого такого задания и проекта найдите или попросите, чтобы вам дали, необходимые материалы.
• Примеры результатов работы, выполненной в прошлом, и характеристики нынешних проектов.
• Справочные материалы, стандартные операционные процедуры, инструкции, пособия, контрольные списки и прочие вспомогательные инструменты, а также ответы на часто задаваемые вопросы.
• Имена ключевых персон в вашей команде и вне ее, с которыми вам предстоит сотрудничать.
Конечно, со временем вы в любом случае все это узнаете, но, если вам хочется как можно быстрее войти в курс дела, постарайтесь получить доступ ко всем этим ресурсам.
Кроме того, как можно раньше попытайтесь определить, кто способен помочь вам ускорить этот процесс. Например, это могут быть здешние общепризнанные эксперты, другие менеджеры и, конечно же, ваш непосредственный начальник, то есть люди, которые просто и доступно объяснят все, что нужно. Независимо от того, потрудился ли кто-либо в вашей новой организации включить в ваш рабочий график на первые несколько недель личные беседы с новыми коллегами, непременно запланируйте такие встречи со всеми ключевыми фигурами, которых выберете. Приходите на каждый разговор с четким планом, позволяющим ускорить ваше обучение. Начните беседу со следующего вопроса: «Что бы вам хотелось узнать первым делом, будь вы сейчас на моем месте?» Первые разговоры с новыми коллегами лучше всего вести примерно в таком ключе: «Не могли бы вы больше рассказать мне о том-то и том-то?» И обязательно делайте записи.
Вы не можете на 100 процентов контролировать такой важный процесс, как адаптация на новом месте и введение в курс дела. Прежде всего вам нужно добиться как можно более четкого и запланированного личного общения со своим непосредственным начальником. Постарайтесь вести такие беседы ежедневно. Сначала сосредоточьтесь на изучении картины в целом, работы вашей команды, общих стандартов эффективности и корпоративных процессов. Обсуждайте с шефом сделанные ранее записи и задавайте ему вопросы. Со временем вы в любом случае перейдете к обсуждению своих конкретных задач, обязанностей и проектов.
Разумеется, первоочередной вашей обязанностью будет управление новыми подчиненными. С самого начала максимально четко и подробно расскажите своему начальнику, как собираетесь это делать. Объясните, что вы полны решимости стать сильным и по-настоящему заинтересованным менеджером. Сообщите, что планируете инициировать регулярный, постоянный, структурированный диалог с каждым членом своей команды. Расскажите, что намерены четко доносить до сотрудников свои ожидания, отслеживать их эффективность, призывать к ответственности и помогать им получать все, что нужно, благодаря стабильно хорошей работе. На первых порах пребывания в новом статусе можно даже приглашать своего начальника на некоторые личные встречи с подчиненными, чтобы он как можно быстрее получил ясное представление о вашем подходе к управлению.
В книге автор обнажает серьезные управленческие проблемы на примерах неудачного менеджмента на всех уровнях организации и предлагает способы их решения. Вы поймете, как четко дать понять сотруднику, чего вы от него хотите, как правильно измерить эффективность его работы и как исправить ошибки, если таковые возникли. Эта книга открывает глаза на многие просчеты в традиционной практике современного менеджмента.
На основе результатов многолетнего исследования гуру менеджмента Брюс Тулган выделил типичные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, и нашел для каждой универсальное решение.Книга предназначена как для опытных, так и для начинающих карьеру менеджеров.На русском языке публикуется впервые.
Сегодня большинство перспективных сотрудников различных компаний принадлежит к поколению Y. Благодаря многолетним исследованиям Брюсу Тулгану хорошо известно, как себя ведут его типичные представители. В этой книге он рассказывает о том, как адаптировать методы управления, чтобы реализовать потенциал «игреков». Эта книга для тех, кто хочет узнать, как вовлекать, развивать и удерживать новое поколение сотрудников.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.