Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - [14]

Я называю это менеджерским спичем под заголовком «Я принес вам благую весть!». Отличное послание для инаугурационной речи на первом собрании рабочей команды.

Возможно, вы думаете, что большинство людей воспримут такие слова как приятное известие. Но помните, что многие рабочие места сегодня по-прежнему охвачены эпидемией недоуправления. Будьте к этому готовы. Спросите себя, поддерживается ли сильный менеджмент культурой этой компании? Или все здесь довольно пассивны и безучастны? К чему приведет ваше решение стать очень сильным, чрезвычайно заинтересованным руководителем, начальником-тренером в рамках нынешней корпоративной культуры? Сможете ли вы органично вписаться в рабочую среду или станете белой вороной?

Менеджеры иногда говорят мне следующее:

Наша организация в высшей степени консервативна. У нас не верят в конфронтацию.

Наша организация передовая и прогрессивная. Мы не хотим, чтобы босс следил за каждым шагом своих подчиненных.

Наша организация очень велика, у нас господствует волокита и бюрократия.

Наша организация очень маленькая, мы тут в принципе как одна семья.

Мы занимаемся в высшей степени технической работой.

Работа, которую мы выполняем, очень творческая.

Среди наших сотрудников много людей старшего возраста.

Наши сотрудники – в основном молодежь.

Наши сотрудники занимаются тяжелым неквалифицированным трудом.

Наши сотрудники – профессионалы высочайшего класса.

Ну и отлично! В любом из этих случаев основы менеджмента остаются основами менеджмента. И что же вам с этим делать? Быть другим. И не делайте из этого секрета: четко и сразу заявите о себе как о менеджере, который серьезно относится к работе и управлению. Если ваше решение быть сильным руководителем делает вас белой вороной, будьте ею. В конце концов, со временем вы, возможно, увидите, что корпоративная культура вполне благоприятствует такому менеджменту. Может быть, при ближайшем рассмотрении окажется, что рядом с вами работает намного больше активных и заинтересованных менеджеров, чем вы думали вначале. А может, вы обнаружите, что ваш пример послужил источником вдохновения для коллег и они тоже изменили свой подход к управлению.

Первым делом следует представиться и четко донести до людей, к какому типу руководителей вы относитесь. Вы должны решительно принять командование на себя, сказав примерно следующее: «Вот каким менеджером я буду. Вот как я работаю. Вот как я намерен вами управлять».

А что дальше?

Для любого только что назначенного руководителя серьезной проблемой становится то, что независимо от предыдущего опыта эта роль для него совершено нова. Вам предстоит вскарабкаться по невероятно крутой кривой обучения[2]. Вы должны узнать о своей новой работе все, и, скорее всего, это будет означать, что придется переучиваться всему, что вы уже знаете, научиться видеть все с совершенно иной точки зрения. Вам необходимо познакомиться и выучить роли нового состава. Досконально разобраться в работе каждого подчиненного. А если вы новичок в организации или даже в отрасли, то вам предстоит также исследовать множество дополнительных слоев и аспектов, помимо того, что касается конкретных рабочих заданий и команды. Иными словами, учиться придется очень и очень многому.

Я встречал огромное количество менеджеров-новичков, многих с весьма немалым опытом работы, которых очень пугала эта кривая обучения в новой роли руководителя – по этой причине они не решались сразу брать командование на себя. Один из них, новоиспеченный менеджер сельскохозяйственной компании (я буду называть его Аграрий), признался мне: «Я подумал, что я ведь здесь новичок. Они занимаются своим делом уже много-много лет. Вот я и решил, что первые пару месяцев не стану высовываться, а сначала хорошенько изучу ситуацию и войду в курс дела. Конечно, было проведено несколько собраний, на них меня представили людям как нового менеджера, и я фактически вступил в должность. Но, честно говоря, было совершенно ясно, что мне еще надо очень многое узнать о компании, не говоря уже о моей команде. Надо сказать, мне достался очень опытный и профессиональный коллектив. На наших первых совещаниях все говорили страшно заумные вещи и торопились вернуться к делам. Поэтому я и решил, что должен сначала всему научиться и все изучить и только потом заявлять о себе как о новом руководителе».

И к чему привело это решение?

Аграрий рассказывает: «Признаться, ничего толкового из этого не вышло. Как только я начал изучать новую для меня среду и потихоньку входить в курс дела, у меня возникало все больше и больше вопросов. Я начал чаще вмешиваться в их дела. И поначалу столкнулся с весьма серьезным сопротивлением. Люди пытались поставить меня на место. Мне всем видом показывали, что не моего ума дело, как они выполняют свою работу. Мне потребовалось не так уж мало времени, чтобы в конце концов заслужить их доверие. Но я совсем не уверен, что когда-либо полностью восстановлю свой имидж после такого слабого старта».

Какой бы график адаптации к своей новой роли лидера вы ни выбрали, знайте, что входить в курс дела, ориентироваться в рабочей среде, осваивать новые управленческие функции и отношения вы начинаете с первого дня на рабочем месте. Единственный вопрос, на который следует ответить сразу же: намерены ли вы с самого начала изо всех сил стараться сделать так, чтобы ваше общение с подчиненными было четко структурированным и содержательным? Если первые дни и недели в новой роли не спланированы и не скоординированы должным образом или вы не придерживаетесь упорно ранее выбранного курса, ваши взаимоотношения на новой работе будут базироваться на значительно более слабой основе, и, возможно, такое положение так никогда до конца и не исправится. В этом случае вы не сможете сразу четко определить условия новых отношений: кто есть кто и что есть что, какие существуют основные правила и требования, общие стандарты эффективности и базовые принципы регулярного общения членов команды. А в результате получите множество неприятных сюрпризов и недоразумений. Практически невозможно измерить каскадный негативный эффект такого слабого старта.