Время - деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения - [14]
• вы нашли победителя;
• вы не нашли победителя;
• не ясно, кого вы нашли — мнения разделились.
Сделайте предложение кандидату, только если понятно, что вы имеете дело с победителем — не нужно лишнего риска. Если после многочисленных дискуссий у какого-то члена команды остаются серьёзные возражения, лучше остановиться. Важно учитывать мнение каждого члена команды. Особенно важно не вводить кандидата в команду насильно. Маловероятно, что команда, участвовавшая в собеседовании и процессе отбора, примет и будет помогать человеку, который ей не подходит.
Когда вы кончите собеседования и убедитесь, что хотите взять кандидата, может возникнуть ситуация, требующая дополнительных действий с вашей стороны. Иногда кандидаты рассматривают несколько предложений, или у них остаются какие-то сомнения или вопросы, которые не могут разрешить только специалисты по подбору кадров. Тогда вам может потребоваться человек, умеющий доводить сделки до конца, который снимет последние вопросы и сомнения колеблющегося кандидата. Он может позвонить ему домой, пригласить на ранний завтрак или поздний ужин и доверительно с ним поговорить. Само собой, тот факт, что вы уделяете особое внимание кандидату, скажет ему о том, как он для вас важен, что в свою очередь существенно увеличит ваши шансы заполучить этого кандидата.
Когда приходит пора делать кандидату предложение, действуйте быстро и предлагайте солидные начальные условия. Нужно продемонстрировать кандидату, что он является важной частью команды. Не забывайте: вы берёте на работу только лучших и времени терять не намерены!
Я очень рекомендую предлагать солидную базовую зарплату и поощрения, стимулирующие производительность. Обычно это делается в виде премий и некоторой доли акций в соответствии с тем уровнем вклада в общее дело, который вы ожидаете от нового сотрудника.
Если кандидат не принял вашего предложения сразу же, будьте готовы и дальше работать с ним. Ещё раз: у талантливых людей масса выгодных предложений. Нельзя сделать предложение и на этом успокоиться. Сделав предложение, шлите кандидату электронную почту, письма, звоните. Не теряйте с ним контакт на этой критической стадии. Если поступили новые предложения, возникли другие вопросы или осложнения, вы должны о них знать. Если вы не получаете ответа ещё несколько дней — все равно продолжайте и доведите дело до конца.
Принятие решения — процесс эмоциональный, здесь и мелочи могут сыграть определённую роль. Когда кандидат говорит «нет», убедитесь, что на то есть серьёзные причины, а не какие-то легко разрешаемые пустяки. Для этого нужно разобраться, почему предложение отклонено. Не успокаивайтесь, услышав о «лучшем предложении». Нужно понять, что лежит за этим ответом.
Из собственного опыта
У нас как-то был хороший кандидат на должность тестировщика, отказавшийся от нашего предложения по «семейным обстоятельствам». Поговорив с ним, мы выяснили, что он обещал свозить свою семью в диснеевский парк. Он думал, что у него не будет свободного времени из-за жёсткого графика, связанного с выпуском нашего продукта. Вообще-то он был прав — нам были нужны люди, готовые сразу приступить к работе и довести её до конца. Но, узнав причину отказа, мы обсудили ситуацию с руководством и согласились, что он — ценное дополнение к нашей команде и достоин того, чтобы учесть его «семейные обстоятельства»
В другом случае мы сделали предложение прекрасному разработчику, который затем решил продолжать работу над своим текущим проектом, так как в нём была нужда и он должен был с этим примириться. Мы, конечно, огорчились, но оценили его позицию и выразили надежду, что он свяжется с нами, завершив проект. Мы не пытались обсуждать с ним его обязательства, нельзя убеждать человека, чтобы он отказался от тех ценностей, ради которых мы его сами принимаем на работу. Вдруг, оказавшись в затруднительном положении, он снова нам позвонил, и мы взяли его на работе. Мы готовы были его ждать, уверенные, что он будет так же предан нам, как бывшему работодателю.
Удерживание сотрудников
Набрав людей, важно удержать их компании. Есть три основные группы причин, по которым люди остаются у своего работодателя.
• Профессиональные
Хорошие работники любят работать. Они очень гордятся своим делом и хотели бы видеть в нём что-то значительное. Люди должны знать, что их работа важна и по достоинству оценивается. Им нужно знать: их компания выделяется среди других и они внесли свою лепту её успех. Важно отдавать себе отчёт в наличии таких потребностей и обеспечить обратную связь как с отдельными людьми, так и с группами.
С другой стороны, даже если у вас важнейший проект в мире, надо время от времени давать сотрудникам возможность заниматься новыми вещами. Новые интересные задачи, новые коллеги и технологии, с которыми они столкнутся на новом месте, не позволят им потерять интерес к работе.
• Финансовые
Исследования показывают, что деньги — не главная причина смены работы. Хотя, конечно, если у вас работают суперпрофессионалы, платить им нужно хорошо. Оплата должна включать базовую зарплату, премии за особые достижения и периодические выплаты, стимулирующие заинтересованность в долговременном успехе компании. Такая схема оплаты не даёт сотрудникам расслабляться и удерживает их, если акции компании растут.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Как и Тома Пикетти, который жестко критиковал капитализм, но при этом положительно его оценивал, бывший главный финансовый директор Группы Всемирного банка Бертран Бадре показывает деструктивную роль финансов в глобальном экономическом кризисе 2007–2008 гг. и предлагает смелый рецепт – использовать их во благо. Бадре объясняет, как с помощью финансов решить многие важнейшие проблемы мира – климатические изменения, бедность, восстановление инфраструктуры и многое другое. Он пишет: «Если использовать их с умом, человеколюбием, находчивостью и изобретательностью, финансы способны на великие свершения».
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.