Война разведок - [50]

Наша деятельность находила положительную оценку у американской стороны. Об этом свидетельствовал быстрый рост получаемых нами заданий. Для выполнения же их требовалось больше сотрудников. Все понимали, что без увеличения штатов организации не обойтись. Но кадровые проблемы тянули за собой проблемы организационные, и немалые.

Я с самого начала придерживался мнения, что такой организации, как наша, которая должна была сразу приступить к работе, придется ограничиться минимальной бюрократической прослойкой. Этого требовала и скудость наших денежных средств, которые следовало расходовать экономно и продуктивно. Главное, мы не должны были раздувать административно-управленческий аппарат. А такая опасность существует всегда и везде. Ведь по закону Паркинсона одна бюрократия неизбежно порождает другую и этот процесс может в конце концов стать самоцелью.

Я сразу принял меры, чтобы не допустить такого развития событий. Но даже в 1948 году еще не был уверен полностью в том, что организация просуществует длительное время, а не пожрет сама себя. Итак, я старался обойтись минимальным числом штатных служащих. И не только по финансовым соображениям. Этого требовали и правила безопасности: чем меньше круг посвященных в оперативные дела людей, тем прочнее разведывательная организация.

В любой разведслужбе самые сложные проблемы, с точки зрения управления и контроля, связаны с получением секретной информации. Слепо подчиняясь приказу, здесь в большинстве случаев можно добиться не многого. Дело в том, что последние звенья длинной разведывательной цепочки – источник, агент – очень часто должны рассчитывать лишь на самих себя. Только они определяют, каким образом смогут выполнить полученное задание или то, что оно вообще невыполнимо. Примерно в таком же положении находятся и промежуточные звенья, которые нередко вынуждены принимать самостоятельные решения, что невозможно без инициативы и высокой ответственности. В связи с этим задания даются не в форме категорического приказа, а в виде указаний и даже рекомендаций. А это предполагает не только взаимное доверие, но и уверенность в том, что обе стороны будут строго придерживаться принятых на себя обязательств. Руководитель подразделения по сбору и получению разведывательной информации должен обладать политическим мышлением и организационными способностями. Но это далеко не все. У него должна быть склонность к импровизации, чтобы мгновенно использовать неожиданные возможности или, наоборот, обойти нештатные трудности. И конечно же он обязан иметь тонкое психологическое чутье и уметь руководить людьми, даже не вступая с ними в личный контакт – через посредников. Сотрудники, полностью соответствующие всем требованиям, встречаются, понятно, довольно редко. К сожалению, Дильберг, возглавлявший это подразделение в течение года, не входил в их число. Правда, инициатива у него била через край и деятельность его команды заметно оживилась. Но такая активность, особенно в период становления организации, могла привести к нежелательным последствиям, прежде всего в области безопасности.

В связи с обострением военно-политической обстановки, вызванным берлинским кризисом, я был вынужден заменить Дильберга, сделав это, естественно, в вежливой и тактичной форме. Нужно было подобрать ему замену, и мой выбор пал на одного из старейших сотрудников, работавших у Дильберга, бывшего офицера абвера Шака. Он служил в военной разведке и контрразведке еще в мирное время. Опыт у него был огромный. К тому же действовал он очень вдумчиво и принимал решения – касались ли они безопасности или планирования операций – только после основательных размышлений. Шак довольно долго возглавлял отдел и успешно справлялся с работой, несмотря на то что вступил в должность в пожилом возрасте.

Денежная реформа поставила нас перед тяжелейшими проблемами. В первые послевоенные годы, когда в ходу были обесцененные рейхсмарки, американцы платили нам в долларах. Да еще в плановом порядке снабжали нас имуществом и оборудованием. Ликвидация системы оплаты в долларах, сигаретами и продовольствием больно ударила по нашему карману. Мы стали получать денежное довольствие в марках, причем по принудительному курсу – из расчета три марки за один доллар. Официальный курс составлял 4,2 марки за один доллар. Следовательно, мы теряли до 30 процентов жалованья, которое получали до денежной реформы. В целом же уменьшение денежного довольствия составило около 70 процентов. Нужно учесть и то, что марка, которая еще не пользовалась доверием, постоянно меняла свою стоимость. Из-за этого организация в течение длительного времени оказалась не в состоянии точно выполнять свои обязательства. Положение можно было поправить, если бы американцы увеличили на 50, а то и все 100 процентов ассигнования на наши нужды.

При этом следует иметь в виду, что мы в то время не являлись государственной организацией: наряду с другими причинами это требовало надежного прикрытия самого факта нашего существования. Отделения и филиалы организации были вынуждены в ряде случаев отказываться от использования важных источников информации из-за нехватки средств и даже переходить на самообеспечение. Дело доходило до того, что руководители порою оплачивали оперативные расходы из собственных средств. Правда, они рассчитывали на последующую компенсацию. Хочется сказать читателю, что в 1948 году многие немцы старались оказать нам посильную помощь. И не только богатые люди – финансисты, предприниматели, – но и рядовые граждане Западной Германии, хотя сами они жили тогда трудно, но были крепки духом, поддерживая нас, так сказать, на идейной основе. Скажу честно: такие настроения жителей западных зон явились для меня неожиданностью. Это трогало до глубины души, поскольку в то трудное послевоенное время людей занимали главным образом материальные проблемы.