Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - [57]

Не стоит ждать, что ненавидящие руководство признаются в этом. Но раз шансов на это нет, легко понять, почему ваша карьера в тупике. Без серьезных изменений в образе мыслей она там и останется. Даже если у вас есть и ум, и способности – а ненавидящие руководство часто обладают и тем и другим, – никто из вышестоящих и пальцем не шевельнет, чтобы помогать тем, кто его ни во что ни ставит. И иначе быть не может.

Но хватит. К счастью, ненавистников относительно немного. Обратимся к самой частой причине тупика в карьере: эффективности деятельности.

Точнее, недостаточно высокой эффективности.

Это не означает, что вы недостаточно усердно работаете. Вы, вероятно, выкладываетесь полностью. Но последнее место, где усилия значат больше результата, – начальная школа. А тут реальная жизнь.

Здесь есть одна проблема. Многие сотрудники, получившие недостаточно высокие результаты, об этом не знают. Причина, как мы сказали в главе 9, в том, что слишком многие менеджеры не говорят своим подчиненным об их эффективности. Они слишком заняты. Или думают, что люди должны как-то сами обо всем догадаться. Или правда слишком «добры», чтобы говорить прямо, или только делают вид.

Все это ерунда. Держать подчиненных в неведении по поводу их эффективности жестоко и несправедливо. Люди должны знать, хорошо ли у них получается то, чем они заняты по 8–10 часов в день. Так ведь?

Но, увы, не знают. Если вы попали в карьерный тупик в растущей компании и над вами нет блокирующего, вы не надеваете коньки на баскетбольный матч и не ненавидите руководство, то стоит предположить, что с точки зрения власть предержащих вы просто недостаточно хороши для повышения по службе.

Недостаточно заметны.

Не в том смысле, что вы незаметная личность. Избыточная заметность тоже может помешать вам подняться по карьерной лестнице. Люди могут принять вашу экстраверсию за высокомерие либо посчитать всезнайкой или хвастуном. Слишком заметные люди – очень уж удобная мишень.

Речь о заметности с точки зрения широты и глубины ума, необходимых для того, чтобы справиться со следующей работой.

Широта и глубина.

Независимо от специфики вашей работы именно эту комбинацию качеств хотели бы видеть в вас ваши руководители.

1. Не просто выполняйте. Перевыполняйте

Спросите себя, насколько вы соответствуете ожиданиям своего руководителя по итогам дня, месяца, квартала. Достигаете ли своих целей? Вносите ли свою лепту? Выполняете ли заказы?

Если да, плохо. Этого недостаточно.

Если хотите продемонстрировать широту и глубину ума, для начала нужно научиться не просто отвечать ожиданиям. Вы должны их превосходить. Перевыполнять план. Это значит, что в каждом проекте вам следует переформулировать его условия так, чтобы он стал более крупным, волнующим, актуальным, более… и так далее, чтобы вашему руководителю было легче выполнять его работу.

Когда руководитель просит вас выполнить ту или иную работу, он обычно уже представляет себе очертания будущего результата. И увидит, что вы подтвердили его предположения, а также предоставили подробности и цифры, которые облегчат ему объяснение сути дела его руководству. А если у него нет в голове представления о возможном варианте ответа на какой-то специфический вопрос, у него может быть идея о том, как должно выполняться ваше задание.

Перевыполнение – это подъем идеи руководителя на новый уровень.

Возьмем случай двух наших знакомых, которые очень хорошо учились в университете, а по его окончании попали на годовую стажировку в чикагскую компанию, специализирующуюся на подборе высшего руководящего персонала. После трехмесячного обучения каждому предложили составить список кандидатов на вакансию, открытую у одного из клиентов.

Наш первый герой, назовем его Том, получил не слишком обнадеживающий сигнал по поводу своего будущего. Его менеджер сказал ему, что пока оценивает его усилия на 4 или 4 с плюсом. Том знал, что это неплохо, но недостаточно, чтобы получить постоянную работу.

Другой стажер, Синди, пришла в компанию с нимбом Лиги плюща над головой. Она была приглашена на несколько обедов с руководителями, на которых произвела впечатление своим интеллектом. Однако ее результаты были посредственными, в лучшем случае на 3 с плюсом.

Срок, отведенный на выполнение задания, заканчивался, и Том практически потерял сон. Он не хотел вечно жить с родителями, но главное – он страстно желал получить постоянную работу. И его вдруг осенило: его руководитель будет доволен списком кандидатов, но если ему предоставить более широкую и глубокую картину отрасли, в частности такую, в которой будет виден потенциал нового бизнеса, он придет в восторг.

И Том занялся подготовкой этой картины. В результате глубокого анализа появился список звездных кандидатов на вакансию с оценкой того, насколько каждый из них может быть интересен клиенту, исходя из его темпов роста и ряда других факторов. Но отчет Тома также включал организационные схемы шести других компаний, работающих в той же отрасли, в частности наиболее быстро растущего конкурента.

Синди тем временем порылась в старых папках, поискала варианты в LinkedIn и позвонила отраслевому аналитику, с которым была знакома по университету. По ее списку кандидатов было явно видно, что к заданию она подошла формально.