Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - [46]

А еще в тот год хит-парады возглавляла песня Шер «Цыгане, бродяги и воры» (Gypsys, Tramps & Thieves), название которой мы перефразировали в этой главе. В ней Шер, которая случайно стала одним из самых долговечных «артефактов» года, пела о труппе бродячих артистов. А мы поговорим о другой группе персонажей. Скорее даже о трех группах, объединенных одной чертой.

Ими особенно трудно управлять.

Начнем – нет, не с цыган – с «гениев». С тех, чью работу вы не понимаете и не могли бы делать сами. Эти сотрудники обычно занимаются какими-то непостижимо сложными в техническом плане вещами. Представьте себе программистов, аналитиков, инженеров или любого другого коллегу, чей мозг для вас – черный ящик. Когда-то таких людей было мало. К моменту назначения руководителем вы обычно успевали поработать на всех должностях, начиная с самого низа, и либо на собственном опыте знали ту или иную работу, либо понимали, как она выполняется. Сегодня вы можете дорасти до самого верха, выйдя из маркетинга или финансов (да можете даже быть специалистом по английской филологии, как один из наших знакомых), – и вам придется управлять технарями, от которых зависит судьба организации.

Теперь о «бродягах» – людях, которые обычно работают дома, как фрилансеры или по трудовому договору. Поймите нас правильно: мы не принижаем их, называя бродягами, это лишь подчеркивает не привязанный к офису характер их работы. Они в команде и часто вносят очень важный вклад в общую копилку. Просто они не здесь, их не видно и поэтому их реже вспоминают.

И наконец, «воры». Мы уже говорили о тех, кто обманывает свою компанию. Надеемся, наша позиция абсолютно ясна. С такими случаями нужно разбираться быстро, строго и публично. Повторимся: нет смысла наказывать неправильное поведение тайно.

Но сейчас мы говорим о «ворах» другого типа. О тех, кто встречается гораздо чаще и крадет ваши время и энергию; о тех, кто плохо работает и постоянно создает конфликты. Наверное, вы не удивитесь, если узнаете, как мы намучились с такими людьми. Зато, скорее всего, удивитесь, когда узнаете, кого мы считаем самым опасным «вором» в любой организации. На самом деле это даже не человек. Это чувство: страх. Страх потери работы, коллапса в отрасли, экономического спада. Если вы лидер, то должны признавать, что беспокойство и страх – постоянные спутники жизни. И борьба с ними тоже входит в ваши обязанности.

Открываем «черный ящик»

Джой Левин вспоминает свой первый день в качестве СЕО Mindspark, производителя десятков компьютерных программ вроде Television Fanatic, Translation Buddy и Coupon Alert. Это было в 2009 году, а до того Джой работал в области слияний и поглощений: сначала в Credit Suisse, а потом в медиагруппе IAC/InterActiveCorp, материнской компании Mindspark. И вот стал руководителем производителя ПО, где работало несколько сот программистов.

«Никогда не забуду выражение лица технического директора в момент нашего знакомства. Назовем его скептическим, – вспоминает Джой. – Он знал о технологиях больше, чем я узнаю за всю свою жизнь, и мы оба это понимали».

Они обменялись рукопожатиями.

– Мне многому можно у вас поучиться, и я с нетерпением жду возможности начать, – с порога заявил Джой.

– Вы хотите учиться у меня? – недоверчиво отозвался технический директор.

– Да, я не понимаю, что вы делаете, но очень хочу понять.

Джой считает, что именно в этот момент все изменилось. «Я помню, как поменялось выражение его лица, как ушла тревога, а скепсис уступил место открытости. Похоже, он понял, что мы сможем работать вместе. Так и вышло», – говорит он.

Сегодня Джой управляет подразделением с выручкой 1,6 млрд долл., включающим в себя несколько бизнесов IAC (в том числе Mindspark). Но тот давний пример установления партнерских отношений с техническим директором компании показывает, как управлять гениями так, чтобы в результате выигрывали все.

Снова мы возвращаемся к правде и доверию.

Путь к правде начинается с понимания – обеими сторонами, – что в работе не место тайнам. Что менеджеры будут спрашивать, спрашивать и спрашивать о происходящем до тех пор, пока не начнут понимать его достаточно глубоко, а гении станут отвечать столько, сколько нужно, и не из-под палки, а с искренним желанием помочь.

Иногда такое стремление к правде означает, что работу приходится разбивать на части, небольшие и обозримые «за раз». Джой Левин вспоминает одну сделку, над которой он работал до прихода в Mindspark, когда технический директор уведомил руководство о необходимости срочного создания нового дата-центра. Цена вопроса: 100 млн долл.

Запрос был неожиданным, мягко говоря.

Команда менеджеров погрузилась в изучение предложения вместе с техническим директором, разбирая его пункт за пунктом. «Почему здание должно быть в собственности? – спрашивали они его. – Почему оно должно располагаться там, где вы указали? Какого типа оборудование должно быть в нем установлено? Как каждый его компонент повлияет на необходимый нам стратегический результат?»

Последний вопрос – привязка задачи к стратегическому результату – особенно важен для поиска истины. ИТ-гении ничем не отличаются от любых других функциональных экспертов. Они бьют во все колокола, стремясь привлечь к своим проектам как можно больше внимания. Разница только в том, что, когда другие службы просят денег, обычно легче понять, о чем речь.