Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - [45]

Новая схема работы с персоналом

В 2013 году в New York Times вышла статья о том, что в большинстве компаний Кремниевой долины кадровых служб нет, потому что они считаются «врагами скорости и эффективности». К сожалению, Долина, с несколькими заметными исключениями, не одинока в своих настроениях. Но во многих отраслях кадровые службы обязательны. И это должны принять все СЕО и другие руководители компаний. Без таких подразделений развитие сотрудников, как правило, сходит на нет, а это опасно. Развитие – составная часть счастья.

Нет, розовые очки надевать не стоит. Мы понимаем, почему у кадровых служб плохая репутация. Потому что большинство организаций валят в кучу административную и реальную работу с персоналом.

Этому пора положить конец.

Вы наверняка понимаете, что мы имеем в виду под «административной» работой. Это учет рабочих часов, раздача карточек для входа в помещения, расчет компенсаций. В идеальном мире такие функции вообще не должна выполнять кадровая служба, скорее уж финансовая. Такое перераспределение обязанностей позволило бы кадровой службе заниматься реальной работой с персоналом.

В такой схеме руководитель службы подчиняется непосредственно лидеру организации и управляет группой опытных специалистов по работе с персоналом и здравомыслящих менеджеров всех функциональных направлений, ориентированных на интересы сотрудников. Например, ценным членом такой команды мог бы стать директор завода с огромным опытом руководства своим коллективом или человек, много лет управлявший отделом продаж компании.

В кадровой службе должны работать люди с практической закалкой. И не играть роль «лежачих полицейских», а стать настоящими партнерами функциональных менеджеров и помогать им выбирать лучших (верхние 20 процентов) и ценных (средние 70 процентов) сотрудников, а также разрабатывать тренинги и задания для их дальнейшего обучения и роста. Они же могли бы взаимодействовать с сотрудниками, которые попали в нижние 10 процентов, облегчая их переход на другую работу и следя за тем, чтобы «скамейка штрафников» всегда была укомплектована полностью. Итак, работа с персоналом не имеет ничего общего с администрированием. Это в первую очередь люди и все, что с ними связано: поиск, обучение, мотивация и удержание талантов.

Разве эта функция не кажется обязательной?

Нам она представляется краеугольным камнем любой организации, где командный дух имеет высший приоритет, а хорошие люди с воодушевлением вносят свой вклад и никуда не собираются уходить, поскольку видят, что их карьера важна не только для них.

Мы понимаем, что это скорее территория ответственности СЕО, и часто так и есть. Но если вы управляете небольшой компанией, или подразделением крупной корпорации, или, скажем, начинаете свой бизнес, то наверняка у вас будет возможность назначить ответственного за работу с персоналом. Воспользуйтесь ею. Выберите кого-то из отдела продаж или с производства, кто показал свое умение работать с людьми, пользуется их доверием, и назначьте руководителем кадровой службы, единственной обязанностью которого будет помощь в создании великой команды. Результат вас поразит.

Причем результат в главном: в том, как люди относятся к своей работе, карьере и самой компании. Неважно, насколько высокое положение вы занимаете как руководитель. Ответственность за рост, развитие и счастье ваших сотрудников лежит на вас. Позвольте кадровой службе помочь вам тащить эту ношу.

* * *

Ничего хорошего в бизнесе не выходит, если вы на поле один. Как уже было сказано, это командная игра.

Вот почему в вашей команде нужны подходящие игроки. Они должны иметь навыки и демонстрировать поведение, согласованные с вашим перечнем тщательно отобранных требований к кандидатам. Требования должны быть ориентированы на реализацию миссии организации, а в процессе отбора следует соблюдать строгую дисциплину. Этот процесс и сам по себе непрост, импровизация его только усложняет.

Найдя подходящих людей, нужно создать обстановку, которая помогает их мотивировать и удерживать. Этого можно добиться, избавляя корпоративную культуру от бюрократизма и зарегулированности и насыщая ее духом инноваций и возможностей, который побуждает людей думать об организации и вносить свой вклад в ее развитие так, как если бы они были ее собственниками.

Этого также можно добиться благодаря дифференциации сотрудников, которая устраняет неопределенность в оценке эффективности их труда и дает и рядовым работникам, и менеджерам возможность контролировать свою судьбу. Возникает меритократия.

И наконец, этого можно добиться, если освободить службу по работе с персоналом от административных обязанностей, чтобы она могла делать свою основную работу: находить таланты, выстраивать карьеры и помогать создавать команды, которые меняют к лучшему жизни и их членов, и компании в целом.

Реализуйте все эти методы создания вау-команд на практике и будьте готовы удивляться.

Глава 10 Гении, бродяги и воры

1971 год. В Белом доме президент Ричард Никсон. Китай отгорожен от мира, Япония начинает захват американского рынка бытовой электроники. Бензин стоит 10 центов за литр, компьютеры – размером с дом.