Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - [18]

Неудивительно, что когда Майкл встретился с этим менеджером и сообщил ему о своем решении, то встретил отпор.

«Эта работа хуже, чем та, которой я занимаюсь сейчас», – заявил тот.

«Это правда, – согласился Майкл, – но ты один из лучших сотрудников. Ты нужен этому новому проекту. Ты нужен компании».

Так и должно быть. Рост не может возглавить себя сам.

Не забывайте о компенсации

Следующий рычаг роста – самый трудный в применении. Самый неподатливый. Самый тугой, если хотите.

Это измерение заслуг и вознаграждение людей за рост.

Помните, в предыдущей главе мы говорили о «больших данных», которые всем хороши, главное – не утонуть в океане новой информации? И о том, что, помимо прочего, они помогают определиться с шагами, необходимыми для ускорения роста и снижения издержек.

Здесь, конечно, все взаимосвязано. От чего зависит ваша прибыльность? От продаж, уровня рентабельности, затрат на привлечение клиентов или на их удержание? От добавления в продукт новых функций или от долгосрочных контрактов на обслуживание?

Возможно, вы уже знаете ответы. Это здорово: так и должно быть.

И что, в соответствии с этим нужно измерять эффективность сотрудников и вознаграждать их? Не говорите «да», пока не подумаете хорошенько. Ведь в этом вся суть. Системы измерения эффективности и компенсации со временем начинают давать сбои, и в наше время быстрых технологических изменений это происходит в десять раз быстрее, чем раньше. И вот вы думаете, что ваша организация правильно оценивает людей и платит им за важные действия, а оказывается, что выдаете желаемое за действительное.

Вернемся к примеру с AssuraMed. Когда Майкл Петрас стал ее СЕО, то с удивлением узнал, что сотрудников отдела продаж оценивали и вознаграждали в зависимости от их прошлых результатов. В частности, торговые представители получали основные доходы за счет продаж существующим клиентам, и лишь небольшая часть компенсации выплачивалась за появление новых клиентов и исходящие звонки. В результате продавцы львиную долю времени тратили на взаимодействие с крупнейшими из старых клиентов, что гарантировало им высокие комиссии, но ничего не давало с точки зрения роста.

К вопросу об ударе по бизнесу.

Вскоре Майкл изменил систему компенсации торговых представителей, привязав ее размер к росту выручки, росту прибыли и количеству клиентов.

Нельзя сказать, что все были в восторге от нововведения. Разве можно их в этом винить? Многие годы они работали с несколькими крупными клиентами и спокойно получали свои комиссии. Но, учитывая перспективу расти вместе с быстрорастущей компанией, большинство торговых представителей согласились попробовать. И, конечно, вскоре показатели выручки и прибыли поднялись на беспрецедентно высокие уровни. Вдобавок ко всему новый план позволил большему количеству сотрудников отдела продаж участвовать в повышении общей эффективности компании. Итак, в результате этих изменений выиграли и торговые представители, и компания.

Да, мы осознаем, что необходимость анализировать и пересматривать систему оценки и вознаграждения в каждом подразделении компании каждые пару лет кажется слишком обременительной. Это понятно. Мы сразу сказали, что этот рычаг труден в применении.

Но система компенсации слишком быстро устаревает. И если хочешь обеспечить быстрый рост в медленно растущем мире, за этот рычаг стоит потянуть.

Конкуренция… внутри

Приступая к обсуждению последнего рычага, вернемся к керлингу. Эта метафора очень эффектна.

В главе 1 мы отметили, что лидеры похожи на игроков, натирающих лед и устраняющих все помехи на пути движущегося камня, который их товарищи направили в цель. А под «помехами» мы имели в виду в том числе бюрократические препоны.

То же применимо и к росту. Разве что помехи, с которыми сталкиваются инициативы, призванные стимулировать рост, не ограничиваются бюрократией. Это также могут быть ревнивые мелкие саботажники из «старой» организации, с завистью наблюдающие, как все деньги и внимание направляются на новые, незначительные в их понимании проекты.

Эти проекты они ненавидят.

«Это все пустые фантазии руководства. Никаких шансов. Пустая трата денег. Мы зарабатываем – они тратят», – жалуются они.

Ох уж эта человеческая природа.

С одной стороны, эти недовольные новым инициативам роста навредить не могут, верно? Они способны разве что стонать и ворчать. Но с другой стороны, их сопротивление может привести к реальным потерям. А вдруг они перестанут делиться информацией о клиентах или поставщиках? Не будут озвучивать важные и полезные идеи на совещаниях. Найдут кучу мелких причин для отказа от сотрудничества, приговорив шансы на успех инициатив, направленных на стимулирование роста, к смерти от тысячи порезов.

И хуже всего то, что они могут не давать своим лучшим людям участвовать в новых проектах, используя всевозможные отговорки. «Мы не можем отдать вам Мэри до конца квартала, клиентам это не понравится» или «Джон не хочет в этом году переключаться на другое направление, у него вот-вот родится ребенок». Такое нежелание отпускать людей – главный грех недовольных ростом. Намного труднее затевать что-то новое, когда управляешь созданным пятьдесят лет назад подразделением с выручкой в 300 млн долл., на которое замкнуты все клиенты и все системы.