Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - [17]

Это все равно что уволиться в день выхода на новую работу.

Инновации в бизнесе чаще всего возникают тогда, когда под ними понимается (также) постепенное совершенствование, которое может стать частью повседневной работы каждого. Они могут и должны стать постоянным, непрерывным, обычным процессом. Они могут и должны означать такой образ мыслей, когда каждый сотрудник на любом уровне организации думает, выходя утром за порог своего дома: «Сегодня я найду способ лучше делать свою работу».

Только подумайте, что в итоге произойдет. Инновациями станут способ закрыть квартальный баланс за шесть дней вместо восьми, повысить оборачиваемость запасов на пять процентов в квартал или обзвонить четырех клиентов в день вместо трех. Инновации станут массовым движением за непрерывное повышение качества работы. Трудно найти массовое движение, неспособное что-то изменить.

Один комментарий по поводу такого образа мыслей. Чтобы он стал нормой, пары выступлений руководителя будет недостаточно. «Инновации – это отлично! Нам нужны инновации!» Как говорят в Нью-Йорке, забудьте об этом. Люди покивают, может, даже похлопают, а потом вернутся к своей текущей работе и об инновациях больше не вспомнят. Чтобы привить этот образ мыслей, нужно создать культуру признания, в которой лидеры отмечают каждый случай постепенного улучшения. Сэм из колл-центра нашел способ увеличить коэффициент удержания клиентов на пять процентов? Пришло время для вечеринки в его честь с прилюдным вручением двух билетов на лучшую премьеру города. Мэри придумала, как сократить простои на заводе за счет небольшого изменения графика, которое устроит всех? Отправьте ее со всей семьей в парк развлечений. Что угодно – детали неважны. Главное – заметить и отметить так, чтобы это казалось разумным и правильным. (Но никогда, слышите, никогда наградой не должен быть ужин с руководителем. Независимо от того, насколько он веселый и замечательный – а таких мало, – ужин с ним все равно считается работой.)

Подведем итог: гениальные изобретатели восхищают нас так же, как и остальных. Но возможности для роста есть на любом рабочем месте, и они имеют не меньше права на существование. Не нужно быть гением, чтобы сделать что-то значимое.

Достаточно верить, что постепенные улучшения и инновации – одно и то же.

Поручайте важные задачи лучшим

Чуть выше мы уже говорили: когда дело касается распределения ресурсов ради роста, нужно играть по-крупному. Тот же принцип применим и в отношении людей, которым вы поручаете задачи, связанные с обеспечением роста. Выбирайте лучших. Это единственный вариант, который работает.

«Понятное дело, – можете подумать вы, – это не бином Ньютона».

Да, не бином – но так делают нечасто или недостаточно последовательно.

Даже в продвинутых компаниях.

Возьмем такой случай: одного из нас недавно пригласили принять участие в анализе операционной деятельности компании Hussmann, производителя холодильного оборудования со Среднего Запада США. Крупный бизнес, новая команда руководителей, увлеченных своим делом, компания успешно восстанавливается после выхода из большого конгломерата. Анализ в основном был посвящен обсуждению главных инициатив по стимулированию роста и прогресса в этом направлении. У каждой определенно имелся рыночный потенциал. Каждая финансировалась в соответствии с графиком. Но результаты были хуже, чем все ожидали. Что пошло не так?

Ответ оказался очень занимательным – и крайне важным с точки зрения обсуждаемой темы. Он прозвучал после того, как СЕО компании Деннис Гипсон дал слово главе отдела по работе с персоналом Скотту Мэннису. Деннис знал, что тот провел глубокий анализ ситуации и пришел к выводу: всему виной разрыв между уровнем таланта, который необходим для запуска инициатив по стимулированию роста, и уровнем таланта отвечавших за них сотрудников.

К счастью, в Hussmann имелась надежная система оценки персонала, в соответствии с которой все сотрудники распределялись по сегментам наивысшей (около 20 процентов от общего числа) и средней эффективности (около 70 процентов), а также не оправдывающих ожиданий (нижние 10 процентов).

На базе этой информации Скотт подготовил схему, которую и показал в тот день коллегам. На ней по вертикальной шкале были отражены все инициативы роста, а по горизонтальной – категории эффективности (20–70–10) занятых в них сотрудников. Схема четко показывала, что на инициативы с наивысшим потенциалом роста было распределено слишком мало лучших людей. Эврика!

Такую схему нужно во что бы то ни стало иметь любой организации, стремящейся к росту. В общем, всем. Повторимся: она способна изменить ход игры. Она позволяет поставить процесс управления людьми в центр работы. Если хотите роста, придется бросить на него свои лучшие силы.

К счастью для AssuraMed, понимание того, что за инициативы по стимулированию роста должны отвечать лучшие люди, было у Майкла Петраса с самого начала. Руководить прорывом в области урологии назначили очень перспективного менеджера. Майкл считал, что неоперившееся направление требовало руководителя, обладавшего огромной энергией. Кроме того, он знал, что, перебрасывая на него блестящего игрока с основного бизнес-направления, дает подчиненным четкий сигнал о стратегической важности этой инициативы роста. Как мы сказали в главе 1, одно такое назначение стоит больше, чем сотня речей.