Власть, влияние и политика в организациях - [17]

Существует еще одно доказательство того, что нехватка каких-либо ресурсов увеличивает вмешательство власти и влияния руководства при принятии решений в организации. В университете Миннесоты провели исследование бюджетов — распределения средств между учебными отделами на протяжении длительного периода времени [11]. Выяснилось, что в те периоды, когда денежных средств не хватало, руководство университета значительно чаще вмешивалось в процесс их распределения, гораздо чаще при этом применялись власть и влияние. Объектом еще одного исследования стало распределение ресурсов между двумя факультетами университета Калифорнии [12]. В период с 1967 по 1975 год бюджет одного из этих факультетов вырос на 52 %, а его прибыльность — на 11,9 %. В эти же годы бюджетные расходы на второй факультет возросли на 80 %, в то время как его прибыльность увеличилась очень незначительно (всего на 4 %). Таким образом, исследование доказало, что при распределении денежных средств руководство более решительно действовало именно в том случае, когда на факультете имела место нехватка ресурсов [13].

Мы также видим, что в опросах, результаты которых оформлены в виде табл. 2.1, распределение бюджетных средств стоит на третьем месте по частоте применения власти и влияния руководством. Учитывая, что большинство организаций нередко работает в условиях нехватки ресурсов, чем их избытка, неудивительно, что распределение ресурсов так часто требует вмешательства со стороны руководства и применения им власти.

Несовпадение мнений

Одного лишь доказательства того факта, что люди находятся в постоянной взаимозависимости, недостаточно для того, чтобы признать пользу применения власти в организации. В конце концов, спортсмены, играющие в составе команд, также взаимозависимы, однако мы редко можем увидеть, чтобы они остановили игру и принялись за переговоры, пока часы отсчитывают время поединка. Если у всех игроков команды одно видение целей и одинаковый взгляд на методы, благодаря которым их можно достичь, то конфликтных ситуаций будет очень немного. Если вы достигли согласия относительно того, что и как делать, нет надобности применять власть, не нужно влиять на людей с помощью силы — они и так делают то, что вы хотите [14].

Итак, договоренность о том, как именно выполнять ту или иную работу, — это ключ к успеху. Цели сами по себе — ненадежный показатель того, стоит ли применять власть и влияние. С первого взгляда может показаться, что цели — это основа всей деятельности и что различные взгляды на цели неизбежно ведут к необходимости применять давление, власть, влияние. Несмотря на то что по этому вопросу масштабных исследований не проводилось, можно смело утверждать, что это не всегда верно. Очень часто бывает так, что в фирмах, в которых царит полное взаимное согласие относительно целей деятельности компании, власть все же применяется очень часто и большинство решений принимаются именно посредством вмешательства руководства. И наоборот — очень часто идут на компромиссы с властью в организациях, сотрудники которых имеют совершенно несовместимые взгляды на цели и задачи коллектива, ведь и одинаковые, согласованные пути нередко могут привести к совершенно разным результатам.

Чем шире специализация организации, тем более вероятно, что в ней будут возникать разногласия. Это можно очень просто объяснить: если работа разделена на разные направления и отделы, то, вероятнее всего, в организации будут работать люди с совершенно разным образованием, опытом, и именно эти различия станут диктовать им разные мнения. Юристы привыкли видеть мир под одним углом зрения, у инженеров совершенно другой ракурс восприятия тех же явлений, и совсем по-другому оценивают события бухгалтеры. Более того, занимая определенный пост в организации, человек воспринимает мир сквозь призму той информации, которой он владеет именно на этом посту. Маркетологи получают данные о продажах и долях рынка, функциональные специалисты знают все о производственных издержках и инвентаре. Кроме всего прочего, у людей, занимающих разные посты в организации, разные цели в работе — увеличение продаж, уменьшение рисков, увеличение уровня инноваций, и именно эти разные цели заставляют сотрудников одной организации по-разному видеть мир. Я обычно использую такой афоризм, чтобы описать эту ситуацию: ваша точка зрения зависит от того, по какую сторону баррикад вы находитесь.

Ярким примером того, как разное образование и профессиональные знания могут диктовать людям совершенно разные взгляды на жизнь, может послужить история Дэвида Хэлберстэма из компании Ford Motor Company [15]. В этой компании, как и во многих других, занимающихся выпуском автомобилей, возник конфликт между инженерами и финансистами, в основе которого лежали различия в мировоззрении. Инженеры были заинтересованы в усовершенствовании своих машин настолько, чтобы превзойти всех конкурентов. Они хотели предлагать потребителям такие машины, которые доказывали бы гениальность инженерной мысли, были бы неповторимы и превосходили по многим характеристикам остальные авто на рынке. Финансисты же, напротив, оценивали автомобили и двигатели не с точки зрения дизайна или инженерного мастерства, а сквозь призму финансовых показателей, например периода окупаемости, рентабельности инвестиций, количества капитала, необходимого для запуска новой модели автомобиля или разработки новых двигателей и коробок передач. Эти две группы специалистов смотрели на один и тот же проект под совершенно разным углом зрения и, соответственно, приходили к совсем разным выводам. Ford Motor разработала автомобили с передним приводом и много других инженерных новинок, но она была последней компанией, внедрившей эти изобретения в жизнь и использовавшей их в своих автомобилях. Для того чтобы представить совершенно новую коробку передач и, соответственно, изменить дизайн машины, нужно было вложить немалые деньги. Инженеры были не в состоянии доказать, что такие расходы окупятся и новинки окажутся прибыльными, и неоднократно проигрывали в борьбе с финансистами, по крайней мере в 1960–1970-х годах.