Власть, влияние и политика в организациях - [143]

Когда Роберт Риттерайзер, работавший в компании Merrill Lynch, был приглашен на должность президента в Hutton, он привел с собой многих сотрудников, которым было поручено исполнение основных функций в компании. Однако он набрал этих людей не из одной организации, а из множества очень разных фирм, например Solomon Brothers, American Express, Citicorp, Deloitte, Haskins, Sells, Big Eight. Риттерайзер не был очень сильным лидером, а люди, которые пришли в компанию на руководящие должности, не были знакомы друг с другом и не имели ничего общего, у них не было общих целей и единого видения относительно будущего компании. Вследствие всех этих обстоятельств в компании было много различных споров и конфликтов относительно распределения постов.

«Компанию просто лихорадило в процессе распределения власти и влияния — и каждый член исполнительного комитета Риттерайзера страдал от этого. Они больше времени и внимания уделяли спорам и битвам за власть и должность, чем попыткам изменить компанию к лучшему» [8].

Сотрудники Исследовательского центра компании Xerox в ПалоАльто очень жестко соперничали со специалистами из Scientifi c Data Systems (SDS), которых компания Xerox нанимала для того, чтобы они помогли им внедриться на рынок компьютерных технологий.

«Специалисты SDS недооценивали сотрудников Пало-Альто и саму необходимость существования этого центра исследований. Ребятам из SDS не хватало способностей усовершенствовать свои идеи и воплотить их в товар; многие ученые из Пало-Альто насмехались над талантами сотрудников SDS… ПалоАльто и SDS противодействовали и соперничали с самого начала сотрудничества компаний» [9].

Когда специалисты Пало-Альто разработали на основе компьютера своих конкурентов систему с режимом разделения времени (SPB), сотрудников SDS обуяла ярость и негодование, и вражда между компаниями усилилась. Нужно ли говорить о том, что эта вражда ничуть не способствовала междепартаментному сотрудничеству или совместным эффективным разработкам компьютерных технологий.

Конфликты между отделами не всегда неизбежны, даже в тех случаях, когда отделы не похожи и в то же время очень взаимозависимы. Конфликт между отделами в Apple был вызван отношением Стива Джобса к другим отделам [10]. В компании Lehman невнимательность Питерсона по отношению к внешним связям и недостаточное общение с партнерами привело к тому, что в среде сотрудников филиала компании — Glucksman — вспыхнуло недовольство, которое в конце концов привело его к полному упадку. Конфликт между сотрудниками двух представительств компании Jones, Day — в Кливленде и в Вашингтоне — произошел из-за того, что методы их работы никогда не совпадали. Представительство в Вашингтоне появилось после слияния двух компаний, следовательно, название этого офиса было другим, другими были и оплата, и структура управления, и даже юридическая практика. И очень мало было сделано высшим руководством компании для того, чтобы устранить или хотя бы смягчить все эти различия.

В некоторых случаях конфликт между отделами разгорается из-за особенностей характера членов коллективов или же руководителей. Такие конфликты очень опасны, если не предпринять конструктивных мер для их регулирования и не объединить компанию вокруг общих целей и общих внешних угроз. Зная об этом, вы, пожалуй не слишком удивитесь тому, что всем этим компаниям — Apple Computer, Lehman Brothers, Jones, Day, Xerox — не хватало двух очень важных составляющих бизнеса: во-первых, сильного и объединяющего лидера, во-вторых, достаточно жесткой окружающей среды, которая представляла бы внешнюю опасность для компании и могла сплотить сотрудников в общей борьбе против этих опасностей.

Вторая проблема, которая может возникнуть вследствие неэффективного управления динамикой власти, это промедление. Процессы применения власти и влияния требуют времени, и именно поэтому они могут спровоцировать промедление в принятии решения и в действиях. Я вспоминаю один случай, когда руководство компании, которой кроме прочего принадлежала сеть супермаркетов, принимало очень важное решение. В тот момент компания как раз была полна противоречий, несогласованностей, спорных мнений и оценок. Все сотрудники разделились на два лагеря. Представители первой группы, в которую входили менеджеры и операционные работники супермаркетов, были уверены в том, что успех компании основывается непосредственно на работе сотрудников супермаркетов, операционного персонала, и потому они настаивали на том, чтобы все внимание компании было сосредоточено на улучшении операционной деятельности. Приверженцы второй группы, в которую входили финансисты, утверждали, что бизнес компании — это стабильная деятельность по генерированию наличности, однако в сфере розничной торговли наценки были слишком низкими, конкуренция — высокой, а перспективы роста — незначительными. А потому, утверждал лагерь финансистов, если компания и дальше будет сосредоточивать свое внимание на супермаркетах, то это приведет к тому, что конкуренты просто проглотят ее (и это предсказание оказалось пророческим, учитывая тот факт, что всего через несколько лет в этой отрасли многие компании слились путем выкупа контрольного пакета акций конкурентами). Финансисты настаивали на том, чтобы провести тщательный стратегический анализ и диверсифицировать деятельность компании в другие сферы бизнеса, например в фармацевтическую сферу, сферу медицинских услуг, и другие виды бизнеса, которые можно было бы осуществлять в тех же самых супермаркетах, кроме того, они предлагали заняться производством продуктов питания, в частности молочной продукции. Помимо этих разногласий, компанию разделяли еще и расстояния — географически она была рассредоточена. Наиболее сильно была представлена в Калифорнии, хотя работала также и в других штатах Америки. Ее различные представительства и департаменты конкурировали друг с другом за финансовые ресурсы. Представители калифорнийского филиала жаловались на то, что за счет их большой прибыли финансировалось расширение представительств в других регионах страны, они настаивали на том, чтобы большая часть средств оставалась в их распоряжении. Филиалы в других штатах утверждали, что они работают в среде низкой конкуренции и что именно они требуют средства на развитие и рост. Компания обладала очень сильным юридическим департаментом, сотрудники которого оценивали все действия и решения с точки зрения их соответствия антимонопольному и трудовому законодательству. А департамент недвижимого имущества утверждал, что компания заняла столь выгодные позиции на рынке исключительно благодаря успешным операциям с недвижимостью. Предоставив компании столь очевидное преимущество, сотрудники отдела недвижимости считали, что именно по пути развития этого направления бизнеса стоит идти компании.