Власть, влияние и политика в организациях - [142]

Один из способов улучшения этой ситуации — это уменьшить количество участников процесса принятия решения и сократить число причин, которые могут побудить сотрудников применять свое личное влияние. Этого можно достичь путем более справедливого распределения наград и поощрений сотрудников. Если ничего важного и слишком значительного добиться от своего влияния не получится и при этом каждый будет стремиться к одному результату, то просто исчезнет причина, по которой было бы необходимо применять это влияние. Например, эффективным может стать уменьшение разницы между заработными платами сотрудников компании. Этот шаг способен свести на нет попытки применять свою власть с целью повлиять на карьерный рост и уровень собственной заработной платы. Вообще, более равноценное и справедливое распределение организационных ресурсов (например, капитальных бюджетов, дополнительного персонала и т. д.) может существенно уменьшить политиканство и количество времени и усилий, на него потраченных.

Не возникает сомнений в том, что попытки оказать влияние на принятие тех или иных решений представляют собой лишнюю трату времени и энергии. Борьба за право контроля над Lehman Brothers, вспыхнувшая в компании E.F. Hutton, повлекла за собой длинную череду встреч партнеров, различных переговоров относительно финансовых убеждений Питерсона и даже собрание членов совета директоров компании. Пока партнеры беседовали в коридорах компании, работа стояла.

И после того как Глюксман одержал в этой борьбе победу и приступил к выполнению обязанностей руководителя, встал вопрос о разделении акций компании и ее прибылей. Это породило дальнейшие попытки оказать личное влияние, еще больше встреч и еще больше неформальных решений. Битва за компенсацию стала еще жестче вследствие того, что Глюксман объявил о своих намерениях изменить работу компании и систему вознаграждений. Ставки в этом споре были очень значительными.

«Система компенсаций компании Hutton, если можно так ее назвать, была комбинацией красивого содержания и игры в перетягивание каната, — говорит Нил Элбридж (внешний консультант) — …Эта система была как телега с очень скрипящими колесами» [7].

Проблема этой скрипящей телеги состояла в том, что своим скрипом она отвлекала внимание и силы от другой, гораздо более эффективной деятельности на благо компании. Действительно, в тот период существования Hutton ее система менеджмента просто-таки скатилась в пропасть со всеми вытекающими отсюда последствиями для всей организации.

Трудность более равномерного распределения ресурсов с целью минимизации подобных битв за сферы влияния заключается в том, что оно не дает возможности применять квотную схему распределения средств. Равномерное распределение капитальных бюджетов между отделами и филиалами будет мешать помещению средств именно туда, где их использование будет наиболее эффективно. А вот уравнение заработных плат сотрудников порадует тех, чья зарплата прежде была ниже, и наоборот, сделает несчастливыми всех тех, кто ранее получал больше других. Эти специалисты, которые, по всей видимости, заслужили более высокую оплату труда, чем их коллеги благодаря своим выдающимся способностям, могут покинуть организацию из-за такой «несправедливости». Существуют, возможно, и менее экстремальные правила, способные принести пользу организации, если их правильно понять и эффективно применить. Если организация сможет договориться со своими сотрудниками относительно целей и способов оценки прогресса в реализации этих целей, то станет возможным уменьшение количества попыток применения влияния с целью лоббирования своих личных интересов. Когда же это условие не выполняется, то издержки влияния могут стать формой издержек на «соглашение» — платой за неотъемлемое право руководства принимать решения в условиях неопределенности и неоднозначности.

Определяя, как долго может продержаться конфликт в здоровой организации, мы сделаем очень правильно, если вспомним о том, что не все конфликты приносят вред. Различия в мнениях и оценках полезны и очень важны для формирования суждений и принятия решений, в процессе чего все мнения и взгляды берутся в расчет. История сохранила нам рассказ о том, как Альфред Слоун, который в 1930-е годы руководил компанией General Motors, отказывался принимать любое решение, если на встрече не прозвучало хоть одного веского аргумента против предложенного им варианта. Он считал, что если никто не может сформулировать обоснованного протеста, то это говорит только о том, что никто и не думал над этим вопросом достаточно долго и глубоко. Слоун осознавал, что все сложные и важные вопросы и проблемы в организации обязательно многомерны и неоднозначны. И перед тем как принять окончательное решение, он всегда должен был убедиться в том, что вопрос тщательно рассмотрен со всех сторон. Однако иногда конфликт принимает личностный оборот, и в тот самый момент он перестает касаться сути вопроса или проблемы — его участники стремятся исключительно к тому, чтобы выиграть битву или же причинить вред другому человеку либо группе людей в организации. Конфликт может быть горьким и мучительным как для его участников, так и для окружающих, он становится непродуктивным и бесполезным. И если соперничество за власть перерастает в открытый и неконструктивный спор, то он приносит только вред.