ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так - [9]
Территориальная управляющая розницей Татьяна Берестовая добавляет:
– Основной кормилицей для компании оставалась «Избёнка», бросать ее было нельзя. Приходилось совмещать открытие магазинов с выполнением своих ежедневных задач. На время запуска «ВкусВилла» я спала по два-три часа. Придешь поздно домой, ляжешь и не понимаешь, переодевался ты сегодня или нет.
Первых покупателей продавцы закармливали на убой, как в лучших отелях Турции. Продавать незнакомые продукты лучше через дегустацию. Мы знали это по опыту «Избёнки», поэтому на накрытые столы в магазине возлагали большие надежды. Продавцы без остановки что-то парили, жарили, варили и строгали. А покупатели ели, ели и ели.
Хорошо запомнился момент, когда одна наша коллега забежала в подсобку магазина за очередной порцией продуктов с круглыми от удивления глазами и сказала: «Они сейчас все сожрут!» Потом немного подумала и добавила: «Пусть едят, конечно, не жалко. Но ведь они не едят, а жрут!»
К открытию «ВкусВиллов» мы запустили программу лояльности «Давайте дружить!». Всем покупателям «Избёнки» бесплатно выдали бонусные карты. Со временем программа лояльности изменится несколько раз и станет полезным инструментом и для нас, и для покупателей. А на тот период мы решили, что главная цель программы – перетянуть покупателей «Избёнки» в новые магазины «ВкусВилл». В «Избёнках» покупатели зарабатывали бонусы на карту, а во «ВкусВилле» могли их списать. Почему-то нам казалось, что это обязательно должно сработать и люди поедут через всю Москву в один из четырех «ВкусВиллов», чтобы потратить накопленные 150 бонусов на морс или хлеб.
Какие же мы были зеленые и неопытные! На эту тему хорошо высказалась Алена Кульмасова, наша бессменная управляющая единой концепцией.
– Каждый человек на запуске «ВкусВилла» делал свою работу так, как он ее чувствовал. Если бы мы заранее все прописали и продумали свои действия на несколько шагов вперед, у нас бы ничего не получилось. Каждый день каждый сотрудник компании привносил в общее дело свою идею, мысль, слово. Все рождалось в спорах, но именно это дало то, что мы сейчас имеем. Проект «ВкусВилл», по сути, был создан за полгода до открытия магазинов. Для нового формата в рознице это рекордно короткий срок. Но настоящая работа началась после того, как начали функционировать первые магазины. Мы реально затыкали дыры: не тот ассортимент, не те помещения, не тот дизайн, не та программа лояльности. Мы изменили первые четыре магазина до неузнаваемости. Что было тогда и что стало сегодня – это два разных проекта. Мы шли, ошибались, набивали шишки, но строили этот проект. И делали все на безумном энтузиазме и заряде.
Правило № 8
Лето 2013 года в нашей компании вспоминают без улыбок. В этот период мы чуть не закрыли проект «ВкусВилл», потому что он едва не закрыл всю компанию. Супермаркеты были глубоко убыточны.
Но если в первый кризис «Избёнки» в 2009 году это представляло собой серьезную угрозу, так как попросту заканчивались деньги, то «ВкусВилл» чувствовал себя неплохо: «Избёнка» отлично зарабатывала и с лихвой покрывала все огрехи нашего нового дитяти. В таком состоянии мы проработали целый год и даже не думали бить тревогу, видимо, надеясь, что все образуется само собой. До тех пор пока расходы на «ВкусВилл» не стали больше, чем могла заработать «Избёнка».
К лету 2013-го в компании появилось много новых сотрудников. Технологи, розничные управляющие, продавцы, аналитики… Каждый из них приходил со своим «самоваром» и пытался внедрить то, что умел. В ежедневной суете и нелучшей финансовой ситуации мы постепенно снова стали забывать о покупателе и единой концепции. То есть повторять собственные ошибки двухгодичной давности.
Технологам было сложно искать производителей под четыре магазина, убеждать их менять составы, убирать из продуктов заменители, красители, ароматизаторы и прочую дрянь. В какой-то момент новым технологам стало казаться, что над ними издеваются, заведомо усложняют их работу. Все вокруг продают колбасу с нитритом натрия, а «ВкусВилл» хочет найти колбасу без нитрита.
Отпечаток накладывало и обязательное требование иметь только продукцию под собственной торговой маркой. Новым технологам было крайне сложно убедить производителей, что их торговая марка и коровы в юбках на упаковке нам не нужны. Мы хотим получить качественный продукт, а не спорный региональный маркетинг.
Исполнительное управление отчасти идет на поводу у технологов и принимает решение открыть еще четыре магазина «ВкусВилл», чтобы и новых производителей заинтересовать, и больше походить на сеть, ведь сеть из четырех магазинов – несерьезно, а из восьми – уже более или менее, и теперь можно будет надеяться на финансовый успех.
Собственно, эти четыре новых «ВкусВилла» чуть не убили всю компанию. Вместо четырех убыточных магазинов за нашей пазухой оказалось восемь. И все это в летний период, когда продажи падают на 20 процентов! Такой безалаберности скрипевшая до сих пор и работавшая на всех парах «Избёнка» пережить не смогла.
Поскольку дела шли плохо, руководители Исполнительного управления начали искать причины этого абсолютно не в тех местах. Сотрудники компании всегда отличались свободолюбием. У нас никогда не было приказов, распоряжений, штрафов, защиты бюджета, согласований. Доверие и ответственность – вот что было и остается главным для наших людей. Мы так работали с основания «Избёнки» и не представляли, что можно работать иначе.
