ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так - [10]
В какой-то момент в компании произошли очень неприятные изменения, так как Исполнительному управлению показалось, что именно в излишней свободе сотрудников таится корень зла. Не в том, что во «ВкусВиллах» нет покупателей! А в том, что из-за отсутствия жестких рамок один работает за троих, а другой вовсе не работает. Поэтому «ВкусВилл» и буксует. Нужно завинтить гайки, и тогда все будет хорошо.
Пик кризиса случился в августе. Нам не хватало денег, чтобы заплатить поставщикам. Поползли слухи, что компания на грани разорения. Некоторые производители уже отказывались грузить нам товар, небезосновательно боясь остаться без оплаты за произведенную и привезенную партию продуктов.
Но самое страшное было не в этом. Некогда дружная и сплоченная команда начала рассыпаться, как песчаная скульптура в шторм. Люди открыто говорили: «Да зачем мы вообще взялись за этот “ВкусВилл”, жили бы себе припеваючи, продавали молочку».
Заниматься «ВкусВиллом» стало бессмысленно. Сотрудники не хотели тратить силы и время на то, что было обречено на провал. Сосредоточиться на «Избёнке» и развивать понятный и признанный проект казалось куда более перспективным занятием.
Возможно, вас волнует вопрос, почему не вмешивался в происходящее основатель компании Андрей Кривенко? Масштабных решений Андрей тогда не принимал. Он полностью отдал запуск и развитие проекта «ВкусВилл» на откуп команде, которую возглавило Исполнительное управление. В этой команде были и сотрудники «Избёнки», и новые коллеги. И чем глубже тонул наш корабль, тем меньше оставалось взаимопонимания на борту.
Через несколько лет, когда «ВкусВилл» стал нашим звездным и суперуспешным проектом, я разговаривал с Андреем о том периоде, когда все могло столь внезапно закончиться. Поделюсь с вами фрагментом этой беседы.
– Андрей, а ты можешь сформулировать свою версию? Почему летом 2013-го мы чуть не загнулись?
– Проблема заключалась не столько во «ВкусВилле». Все было глобальнее. Это было в рамках нашего эксперимента по самоуправлению. Идея, что компания не должна зависеть от моего решения, зародилась во мне очень давно.
И одной из моих ошибок было внедрение системы сбалансированных показателей (ССП). Картинка тогда выглядела идеальной. Каждый топ-менеджер из совета управляющих имел свои показатели. Что-то вроде палки о двух концах. Типичный пример – управляющий заказами Максим Федоров. Он, по сути, единственный, кто по этой системе до сих пор работает. У него два показателя: списание товара и дефицит товара. И он между ними балансирует.
Мы по ошибке пытались эту систему распространить на всех сотрудников и лишь со временем поняли, что ее возможно применить только к математическим моделям. У Максима ведь действительно математика.
ССП мы начали рисовать по всей компании. Валера Разгуляев (управляющий информацией) рассказывал, что перед ним стояла задача следить за выполнением ССП всех сотрудников, а у кого показатели были низкими, тех сотрудников следовало подтягивать. Это был, конечно, полный абсурд. Все высосано из пальца. В общем, заигрались.
В то лето я принципиально не вникал в дела компании. При этом «ВкусВилл» тратил безумные деньги, мы терпели значительные убытки и на этом фоне открыли еще четыре магазина, что привело к тому, что в августе 2013 года мы перестали платить поставщикам вовремя.
– Все-таки я тебе поражаюсь! Ты рассказываешь об этом так, будто речь идет о несущественном риске в 10 000 рублей, а не о судьбе целой компании. Типа потеряем так потеряем.
– Да нет, ситуация была обратимой, просто самое интересное заключалось в том, что на фоне неплатежей и убытков показатели по ССП у всех были практически идеальными! Поставщики уже отказывались отгружать товар, а сотрудники получали зарплату даже раньше срока, хотя все понимали, что происходит. Для нас это был отличный урок. Эта система потонула, потому что работать нужно ориентируясь на здравый смысл, а не на показатели.
– Татьяна Берестовая вспоминает, что, когда ты вернулся в Москву и понял, что дело пахнет керосином, на протяжении нескольких месяцев был белее стены. Вызывал розничных управляющих к 8:00, разбирал с ними каждую проблему сам.
– Все это оказалось не зря. Благодаря кризису мы нашли жизнеспособную модель «ВкусВилла». Конечно, не обошлось без потерь. Вынуждены были сократить многих продавцов, Алексей Фарафонов (исполнительный директор) ушел от нас в логистику. Но осадочек тогда остался: раз модель ССП не работает, требовалось искать что-то новое, что подошло бы нам.
Именно тогда мы начали активно вспоминать статью Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников»[1]. Идея построить компанию без руководителей не отпускала меня. А дальше уже был Лалу с книжкой «Открывая организации будущего», Талеб с «Антихрупкостью» и т. д.
Как мне кажется, сейчас у нас неплохо получается работать в системе самоуправления. Я давно для компании как человек со стороны. Даже в совете управляющих уже не участвую, все оперативные вопросы до меня доводят, а новые проекты реализуются на местах.
Тогда, в далеком уже 2013 году, Кривенко пришлось ввести ручное управление и погрузиться в дела ключевых подразделений. Первый опыт самоуправления организации потерпел фиаско, но это еще больше раззадорило Андрея.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.
«Мое тело – мое дело!» – однажды громко заявила Тесс Холлидей, запустив волну восхищений и возмущений по всему миру. Теперь она смотрит на всех злопыхателей с обложки журнала Cosmopolitan и говорит: «Это мое время!» Эта книга – не просто исповедь толстой девчонки и не очередная история успеха – это мощный мотиватор для всех, кто когда-либо сомневался в себе. Тесс Холлидей прошла непростой путь от забитой девочки из неблагополучной семьи до самой скандальной и высокооплачиваемой модели плюс-сайз.
Первая и на текущий момент единственная большая книга о создании, ведении и развитии бизнеса интернет-магазина в России, написанная магазинщиком с 20-летним опытом в электронной коммерции, который до сих пор у руля. Книга описывает не только теоретические аспекты поиска ниши, планирования ассортимента и создания сайта, в ней автор рассказывает о своём многолетнем практическом опыте создания, раскрутки и реорганизации интернет-магазинов. Речь пойдёт о логистике и складе, работе с поставщиками и партнёрами, сравнении передачи процессов на аутсорсинг или выполнении своими силами, о нюансах локальной и региональной доставки, самовывоза и многом другом. Также немало внимания уделено интернет-маркетингу.
Компания-легенда, история которой началась в тесной квартире учителя английского языка, а спустя всего 10 лет после основания достигла показателей продаж, значительно превышающих результаты eBay и Amazon, вместе взятых. Это рассказ, как никому не известному Джеку Ма и его 17 друзьям удалось сформировать отсутствующую интернет-индустрию в огромной – больше миллиарда жителей – стране. О людях, которые верили в себя и свое дело даже в самые тяжелые моменты – и сумели изменить мир.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Вторая из серии книг о раскрытии секретов новых электронных денег. Книга познакомит с очередной звездой криптографии, оставляя читателю свободу самому решить – является ли Эфир очередной киберугрозой для мировой экономики, или платформа Ethereum – это просто логическая последовательность цифрового развития человечества. Параллельно с этим перед читателем раскроется более детально так нашумевшее название «смарт-контракт».