Вертолёт, 2005 № 03 - [2]

— Каким образом распределятся полномочия между Советом директоров «Оборонпрома» и Советом вертолетного холдинга?

— Это две совершенно разные по полномочиям и задачам структуры. Совет директоров ОАО «ОПК «Оборонпром» будет решать стратегические задачи, касающиеся развития всех предприятий корпорации в целом, поскольку это многопрофильная промышленная структура. На Совет вертолетного холдинга возлагается подготовка и принятие решений по наиболее важным аспектам деятельности созданного вертолетостроительного объединения.

— Денис Валентинович, а как будут направляться финансовые потоки и кто будет распоряжаться выручкой от продажи вертолетов?

— Когда речь идет о холдинге, такие вопросы не должны даже возникать, поскольку предприятия, входящие в объединение, как я уже говорил, не теряют своей юридической самостоятельности. «Оборонпром» имеет право корректировать ситуацию и влиять на политику предприятия. Пакет акций и корпоративное соглашение — вот два основных инструмента, которые дают это право. Мы даже не хотим делать центр прибыли единым, это «Оборонпрому» и невыгодно — придется больше платить налогов. Мы просто заранее определяем бюджетирование всех заводов. Концентрация ресурсов происходит на каждом предприятии отдельно, но расходуются и направляются эти ресурсы на какие-то программы по согласованию с центром. Самая главная наша задача — выработать кооперационные связи между заводами, чтобы они были заинтересованы друг в друге.

Именно этой работой и занимается дирекция вертолетных программ, которая состоит из шести комитетов: стратегического развития и координации программ, корпоративного строительства, ценных бумаг и управления имущественным комплексом, научно-технической, производственной политики и управления интеллектуальной собственностью, маркетинга и коммерческой деятельности, финансово-экономической политики и планирования, обеспечения деятельности холдинга. Руководят ими заместители директоров заводов, входящих в холдинг. Они уже назначены и приступили к работе.

Основная задача дирекции вертолетных программ — исключить по возможности дублирование. Для уменьшения издержек нужна концентрация при производстве каких-то конкретных элементов конструкции и агрегатов вертолетов. Но речь ни в коем случае не идет о стремлении загнать каждое предприятие в прокрустово ложе узко специализированного производства, как это стремятся представить иногда в средствах массовой информации. Весьма вольно, например, были интерпретированы слова Сергея Викторовича Чемезова, сказанные им в июне на выставке в Ле Бурже: он якобы сказал, что в планах холдинга — сосредоточить в Улан-Удэ только производство фюзеляжей, сборку же вертолетов проводить где-то на другом заводе. А вот четыре хорошо оснащенных и подготовленных лопастных производства, рассредоточенных по разным заводам, — тема для серьезных размышлений об интеграции, которая стала бы полезной для российского вертолетостроения в целом.

— Денис Валентинович, планируется ли создавать единую сеть сервисных центров по обслуживанию вертолетов?

— Обязательно будем создавать и всемерно способствовать ее созданию. В своей работе будем кооперироваться и с фирмой «Камов» — у нас общие стратегические задачи. Возможна даже кооперация с сервисными центрами зарубежных производителей — это нормальная современная практика. Чем больше сервисных центров, тем привлекательнее наша продукция при продаже.

В создании сервисных центров за рубежом мы обязательно будем использовать опыт «Рособоронэкспорта», в особенности когда речь идет о военной технике. Этому также будет способствовать и включение «Оборонпрома» в список организаций, которые в соответствии с указом Президента РФ получили право на послепродажное обслуживание, поставку запасных частей и ремонт боевой техники.

— На каких принципах будут строиться отношения холдинга и ремонтных заводов?

— Сложный вопрос. Мы начинаем рассматривать методологию взаимодействия с ремонтными заводами, хотя она уже давно сложилась и существует сегодня: вертолеты ремонтируются по документации, выдаваемой разработчиками и серийными производителями. Но если затрагивать вопрос глобально, то пока алгоритм такого взаимодействия в нашей системе еще не сложился, пока мы выстраиваем систему договорных отношений. Возможно, когда-то встанет также вопрос акционерного участия. Сейчас говорить об этом рано.

— Приступать к решению конкретных задач можно, как говорится, при «полном непротивлении сторон». Значит ли это, что в саму идею создания холдинга изначально заложен механизм достижения консенсуса?

— Естественно! Консенсуса всегда можно достигнуть, прежде всего благодаря существующей многоуровневой системе принятия решений. Допустим, если при обсуждении рабочего вопроса по маркетингу (руководитель комитета В.А. Пашко — заместитель генерального директора КВЗ) возникает спорная ситуация, ее можно разрешить на уровне дирекции вертолетных программ или подключить к ее решению генерального директора «Оборонпрома». Кроме того, не надо забывать о существовании Совета холдинга, на который будут выноситься глобальные задачи и вопросы, чтобы директора предприятий участвовали в принятии коллегиального решения. Никакого навязывания решения в ультимативной форме. Пусть руководители принимают решение совместно и, приняв, исполняют.