Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - [38]
Руководитель: Так.
Марион: И ее отношение было таким же, как я замечала и раньше, – она, кажется, выходит из себя из-за любого пустяка, а потом сожалеет об этом. Она совершенно точно знала, насколько неподобающим образом она разговаривала с клиентом, но снова в пылу эмоций перешла к самозащите и спору.
Руководитель: И ты и раньше говорила с ней об этом, верно?
Марион: О да, несколько раз – по меньшей мере раз пять, я бы сказала. Именно это заставляет меня думать о необходимости уволить ее.
Руководитель: Кажется, эта мысль не вызывает у тебя особого восторга.
Здесь руководитель переходит к более беспристрастному восприятию, представляющему собой одно из преимуществ отказа от попыток «исправить» ситуацию или дать какой-то совет. В силу этой беспристрастности менеджеру легче проявить эмпатию или понять очевидный «настрой» Марион. Демонстрация Марион анализа ее настроя ведет к обоснованному изменению в беседе.
Коучинг – это не только умение задавать вопросы!
Постигая искусство коучинга, мы можем решить, что принцип «Не говори людям, что делать» означает: «Заставляй людей думать, задавая побольше вопросов». Затем мы объединяем для себя два этих утверждения и приходим к выводу, что коучинг представляет собой ряд вопросов и ничего более. Но это не так! Осыпая своего собеседника градом вопросов, вы можете оказать на него (и на себя) слишком большое давление, поэтому не забывайте и о других составляющих коучинга: подведении итогов, подтверждении, размышлении и «пустых словах», вроде: «Да, понимаю, это серьезная работа, верно?» или: «Верно… Хорошо… Да…» Снимайте напряжение и делайте беседу более естественной, помните: коучинг – это всегда разговор.
Продолжим разговор.
Марион: Что ж, если честно, я считаю, она милая, хорошая девушка. Возможно, она просто недостаточно зрелая, понимаете? Ей просто нужно немного успокоиться, понять, что это не школа, и это не учитель, который ее ругает, – это клиент, у которого чаще всего есть реальный повод для жалоб.
Руководитель: Что является причиной ее несдержанности, как ты думаешь?
Марион [делает паузу]: Знаете, я думаю, она воспринимает все на свой счет. Как будто это противостояние между ней и клиентом или даже всем миром! И не то чтобы она каким-то образом была связана с тем, на что жалуются клиенты, – ошибки, из-за которых возникают эти жалобы, совершаются сервисными инженерами. Но можно подумать, будто она скорее умрет, чем признает перед клиентом тот факт, что наша компания допустила ошибку.
Руководитель: И что же ты намерена делать?
Марион: В пятницу я правда почувствовала, что с меня довольно, и что вряд ли ситуация с ней изменится.
Руководитель: А сейчас?
И снова руководителю удается заметить то, что не было озвучено, благодаря объективному восприятию ситуации. Марион находится в замешательстве. Роль руководителя заключается в том, чтобы помочь ей решить, что она хочет сделать.
Марион: Ох, не знаю – наверно, взять ее за шиворот и встряхнуть! У нее такой склочный характер. Я просто чувствую, что у нее есть настоящий потенциал. Знаете, у нее есть больше, чем у большинства людей ее возраста. Может быть, ей просто нужно пройти какой-нибудь тренинг или что-то в этом роде.
Руководитель: И что же ты думаешь теперь?
Последний вопрос относится к тем, которые я называю «виртуозно обширными», поскольку он оставляет широкий простор для ответа и в то же самое время понемногу подводит разговор к нащупыванию потенциальных выводов.
Марион: Я не уверена. Думаю, ей будет полезно послушать о том, как предполагается вести себя с трудными клиентами. Она могла бы последовать примеру Нила – того, который справился бы и с миротворческой миссией ООН.
Руководитель: Это возможно?
Марион: Знаете, вероятно, да. Я имею в виду, мы можем посадить ее перед магнитофоном с записями телефонных звонков, чтобы она могла послушать некоторые из разговоров Нила с клиентами.
Роль руководителя в данном случае опять довольно незначительна, за исключением того, что он способствует размышлениям Марион, давая ей возможность выразить свои мысли и чувства. Преимуществом этой стратегии является то, что Марион удается лучше разобраться в своих мыслях и принять собственное решение. Теперь мы готовы перейти на следующий этап – формирования согласия и общих выводов.
Этап 4. Формирование согласия и общих выводов
На данном этапе мы подводим итоги разговора, чтобы Марион могла решить, чего она достигла в ходе беседы, а также чтобы она могла окончательно прояснить направление дальнейших действий.
Руководитель: Хорошо, итак, к какому же решению ты пришла во время нашего разговора?
Марион [смеется]: Что ж, я точно больше не собираюсь ее увольнять, не так ли? Думаю, это было что-то вроде проверки со стороны судьбы.
Руководитель [смеется]: Хм, тогда, думаю, она стоит того, чтобы попробовать поступить с ней иначе. Что же ты намерена предпринять?
Марион: Я собираюсь поместить ее рядом с Нилом, а также дать ей прослушать некоторые из его разговоров с клиентами. И если это не сработает, я собираюсь выбежать из офиса с воплями или что-то в этом духе!
