Веди людей за собой - [19]

Джон Вуден

тренер баскетбольной команды UCLA’s,

победителя десяти национальных чемпионатов

Избавьтесь от тех, кто мыслит принципом «придумано не здесь»

Быть открытым новым идеям – только половина дела. Вам следует определить для себя такую позицию, чтобы идеи могли сами найти вас. Это означает создание атмосферы, в которой люди вокруг вас будут чувствовать себя комфортно, открыто высказывать свое мнение и понимать, что это выгодно.

Некогда у меня был шеф, который каждый раз, когда я приходил к нему с новой идеей, отвечал: «Странно, но я всегда так и думал». Сначала меня удивляло такое сходство наших мыслей, но довольно скоро до меня дошло. Занимая высокую должность, он не мог признаться в том, что сам не додумался до такого. И это касалось не только меня.

По всему офису уже ходила, как анекдот, фраза «я так именно и думал!» независимо от того, кто, кому и где высказывал хотя бы даже самую тривиальную идею («Думаю, что я не отказался бы от стакана воды…», «Я думал то же самое!»). Дурная привычка нашего босса не только останавливала нас от того, чтобы пойти к нему с какой-нибудь новой идеей по совершенствованию нашего бизнеса, но и вызвала потерю уважения к нему как к руководителю. В конце концов если он крадет наши идеи, то не должен быть таким самоуверенным.

Только в возрасте сорока лет я понял, что не все делаю отлично. Такого рода признание, оказалось, вероятно, самым трудным… Да, мне не всегда приходят в голову лучшие идеи. Нашим людям тоже не всегда приходят в голову лучшие идеи. У моей компании тоже не лучшие идеи. Значит, мне надо искать их повсюду.

Дэвид Коут,

СЕО компании Honeywell International

В противоположность этому Говард Драфт, глава Draftfcb, одного из крупнейших коммуникационных агентств, говорил мне, что, несмотря на тридцатилетний опыт в бизнесе, он часто полагается на идеи и мнения молодых людей, только окончивших университет. На недавнем собрании, где команда разрабатывала креативную стратегию для продукта Kraft, он высказал перед группой свою точку зрения – и вдруг молодая женщина с пирсингом в носу и рыжими волосами взглянула на него и сказала: «Вы совершенно неправы, и вот в чем вы неправы». «Я был так горд за нее, что даже обнял», – сказал Драфт.

Представьте, какая большая разница!

Один совсем не хочет признавать того, что ваши идеи принадлежат вам, а другой обнимает сотрудницу на глазах у всех за то, что у нее хватило смелости защищать свое мнение, аргументируя его своими знаниями. У кого вы предпочли бы работать?

Думаю, главное, что я могу сделать, чтобы стать лучше как руководитель, это быть открытой к мнению других, учиться у других и прислушиваться к людям, работающим в других отраслях бизнеса. Я считаю, что мир настолько стремительно меняется, что сначала нам надо наметить точки, а потом соединять их между собой. Надо признать, что нет книги о том, как руководить корпорацией, насчитывающей сорок миллиардов долларов и приближающейся к пятидесяти миллиардам. Нельзя взять с полки книгу, прочитать ее и стать руководителем. Вы должны сами написать книгу о том, какой путь вы прошли. Но что действительно может вам помочь, так это умение слушать и учиться.

Индра Нуйи,

СЕО компании PepsiCo

Тактика избавления от принципа «придумано не здесь»

Если вы хотите вести людей за собой и достичь своих целей более эффективным и действенным способом, вам следует научиться видеть каждого человека и разглядеть каждый полезный опыт. Это необходимо для расширения вашей базы знаний. Приведенные ниже способы помогут вам убедиться в том, что вы действительно избавились от принципа «придумано не здесь».

1. Создайте свою модель поведения, если вы приверженец ноу-хау.

Занимаясь маркетингом, я читал журнал Ad Age от корки до корки. Я действительно был поглощен всем, что касалось маркетинга, выискивал всюду идеи и информацию обо всем, что происходило в отрасли. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники тянулись к знаниям, то вы должны показать им свою увлеченность приобретением знаний.

2. Внимательно слушайте других и учитесь у них.

Каждый год я посещаю Американское общество членов правления корпораций. Это группа из тридцати действующих СЕО, периодически собирающихся вместе. Входная плата – десятиминутная презентация, сделанная каждым из участников, о том, чему он научился за последние шесть месяцев, в присутствии кого-нибудь из Q&A и других СЕО. Это группа интеллигентных и высокообразованных людей, но удивительно то, что мы все можем еще очень многому научиться. Меня всегда поражает, как много нового я узнаю́, слушая разговоры этих умных людей в течение нескольких часов.

3. Создайте среду для здоровых споров и здоровых решений.

Это означает, что вы должны создать безопасную среду, где люди могут разделять ваши опасения или не соглашаться с ними. Однажды на заседании совета директоров Хавьер Бенито, главный исполнительный директор по маркетингу компании KFC, завел разговор о наших новых прохладительных напитках Krushers. Он расхваливал новую формулу для США, которая отличалась от той, которая уже приобрела популярность на международных рынках. Я не считал американский вариант настолько удачным и сказал ему об этом прямо на этой встрече. Он назвал мне все причины, по которым я был неправ, мы снова и снова обсуждали это прямо перед советом директоров (перед моими боссами). После заседания я сразу же направился в офис Хавьера и сказал ему, как высоко я ценю то, что он выразил свою точку зрения. Конечно, я все еще считал, что он неправ. И об этом я тоже ему сказал. Но самое важное было то, что он проявил смелость убеждений и тот тип поведения, который приветствуется в нашей компании. Поэтому я поблагодарил его.