Вдохновляющий менеджер - [69]

♦ Прежде чем идти на такую встречу, подумайте о своих сотрудниках, их задачах, талантах и карьерных устремлениях – и не забывайте об этом во время общения с коллегами.

♦ Постоянно ведите поиски новых вариантов занятости (новые проекты, обязанности, должности), которые, по-вашему, позволят наиболее способным сотрудникам вашей команды максимально раскрыть свой потенциал. Для тех же, кто уже работает над развитием своих талантов, старайтесь подбирать необычные формы поощрения, которые могут их порадовать и заинтересовать: это может быть участие в общественном комитете или поход на увеселительное мероприятие для неформального общения с клиентом.

♦ Если вы хотите привлечь в команду конкретного человека или получить конкретный заказ, сообщите об этом всем коллегам, входящим в вашу сеть контактов. Даже если при найме на любую должность в вашей организации требуется проходить все инстанции и всю формальную процедуру отбора, ваше объявление все равно не будет бесполезным: ведь талантливые сотрудники смогут узнать о новых карьерных возможностях и попытать счастья.

♦ Когда члены вашей команды выдвигают хорошие идеи, которые могут быть полезны остальным, используйте свои контакты с коллегами для того, чтобы донести информацию до всех, кому она может пригодиться. (Ничто так не деморализует, как отличная идея, которая уходит в небытие только потому, что ее никто так и не реализовал.) Это также поможет вам повысить авторитет своих подчиненных в глазах остальных сотрудников организации.

Модели личностного роста

Личностный рост – это нечто большее, чем просто повышение по службе, а потому полезно освоить альтернативный подход к этому вопросу. Например, Оливер Хиксон из Центрального управления информации использует в своей команде следующие варианты.

♦ Стандартное внутреннее продвижение.

♦ Прикомандирование к различным подразделениям организации. Подобная «стажировка» идеальна в том случае, когда вы хотите, чтобы какой-либо сотрудник (не меняя своего должностного статуса) получил более целостное представление о работе фирмы, а также приобрел новый опыт и новые впечатления, которые оказались бы для него толчком к новым идеям и свершениям.

♦ «Погружение» в бизнес клиента – сроком от двух недель до полугода. Это помогает лучше понять потребности клиента, а также приобрести опыт работы в другой среде и других условиях. Конечно, всегда есть опасность, что вашего сотрудника переманят, однако попробовать стоит. В худшем случае дело кончится общением с адвокатами в офисе клиента!

♦ Длительный творческий отпуск или просто перерыв в профессиональной деятельности. Все больше организаций начинают предоставлять своим сотрудникам такую возможность: благодаря этому человек может уехать в путешествие, написать книгу или просто провести какое-то время в более тесном общении с семьей. Оливер всегда обсуждает со всеми членами команды, согласны ли они на какое-то время отпустить своего коллегу, – ведь им придется взять на себя его обязанности, то есть их нагрузка возрастет. Но так они, по крайней мере, знают, что, когда это им потребуется, они тоже смогут воспользоваться этой возможностью.

Я уверена, вы и сами сможете предложить не менее интересные варианты личностного развития своих сотрудников, если тщательно обдумаете этот вопрос. Главное – мыслить творчески, как это сделала Делла Гармори из компании Nationwide, когда перед ней встала непростая задача – отказать в месте сотруднице, которая отлично себя зарекомендовала и соответствовала всем требованиям этой должности (собеседование с Деллой она прошла великолепно).

«По ряду причин я просто не могла взять Лизу на эту работу, хотя она явно переросла свою тогдашнюю управленческую должность и существовал риск, что она от нас уйдет. Но потом я сообразила, что у меня в команде есть сотрудница по имени Кэрол, которая, в свою очередь, переросла свою должность консультанта и нуждается в развитии управленческих навыков. И тогда мне пришла в голову идея о том, чтобы поменять сотрудниц местами.

Я поговорила с Бобом, начальником Лизы, и предложила ему такой вариант: я буду платить зарплату Кэрол, чтобы она выполняла работу Лизы, а он будет платить зарплату Лизе, чтобы она перешла в нашу команду и выполняла работу Кэрол. Идея показалась ему очень привлекательной. Оно и понятно, ведь он ничего не терял, а только выигрывал.

Лиза быстро освоила новую сферу работы и существенно продвинулась в личностном развитии. Что же касается Кэрол, то ее прикомандирование к новой команде в итоге оказалось не особенно удачным, и я организовала ей еще одну шестимесячную «командировку» в еще одно подразделение нашей компании – и уже эта командировка стала бессрочной. В результате нашего эксперимента Лиза подала заявление о приеме на работу на должность Кэрол – и получила это место! И вот мы работаем с Лизой уже три года, и она не перестает меня радовать! Мы лишний раз убедились, как важно подходить к кадровым вопросам творчески: нам удалось отодвинуть на второй план формальности и придумать вариант, который был лучше для людей, независимо от их текущего места в организации, – и этот вариант оказался выгодным и с точки зрения бизнеса».