Вдохновляющий менеджер - [62]

♦ договоритесь о встрече через пару дней, когда у сотрудника уже накопятся какие-то наблюдения и соображения по поводу новой работы и появятся более четко сформулированные и более продуманные вопросы;

♦ обсудите с сотрудником, как эта дополнительная нагрузка отражается на выполнении остальных обязанностей: это позволит вам определить, не слишком ли много вы от него требуете. Постарайтесь также выяснить, как вы можете помочь ему наиболее рационально организовать свою работу

Договоритесь о дальнейших встречах

После этого вы должны регулярно встречаться с этим сотрудником для обсуждения хода работы. Такие встречи преследуют двойную цель.

♦ Помогать расширять кругозор, оказывать всестороннюю поддержку и контролировать выполнение порученных задач. Это способствует профессиональному развитию сотрудника и одновременно повышению его трудовых показателей, что, в свою очередь, выгодно с точки зрения бизнеса.

♦ Получать информацию о том, как идет работа, какие возникают препятствия и как новое занятие сотрудника отражается на деятельности других подразделений. Таким образом, вы всегда будете в курсе дела, не забудете, что работа все еще «числится» за вами, и будете в состоянии ответить на любые вопросы на эту тему.

Со временем сотрудник наберется опыта, и эти встречи будут отнимать у вас все меньше времени. К тому же, если это достаточно способный работник, то в конце концов вы сможете встречаться всего раз в месяц. Однако независимо от того, сколько времени потребуется на проведение этих встреч, вы должны внести их в свой график сразу же, как только поручили сотруднику новую задачу. Только так вы сможете снизить вероятность неприятных сюрпризов. Вам все равно придется тратить время еще и на незапланированные встречи, потому что обстоятельства наверняка будут меняться, но так, по крайней мере, вы будете в курсе всех событий, когда это произойдет.

Старайтесь говорить правду

Вдохновляющие менеджеры считают обязательным всегда говорить правду. Они понимают, что нет смысла вводить сотрудника в заблуждение, уверяя, что он справляется с работой хорошо, если на самом деле его результаты говорят об обратном. Если вы ничего не предпримете в такой ситуации, то себе же подставите подножку: для окружающих нечестность вашего поведения будет очевидна, и в результате они перестанут вам доверять, а сотрудник лишится возможности исправиться. Поэтому, как только вы заметите, что сотрудник испытывает какие-то трудности, обсудите с ним:

♦ из-за чего возникли трудности;

♦ в чем суть проблемы;

♦ каковы возможные варианты ее решения;

♦ какой план действий следует принять, чтобы нормализовать ситуацию.

То же самое относится и к обратной ситуации – когда все идет хорошо и вы довольны качеством работы сотрудника. Ни в коем случае не ведите себя безучастно: наоборот, старайтесь показать, как высоко вы цените его усилия, и, если это уместно, расскажите остальным членам команды, как хорошо их коллега справился с работой. Всегда учитывайте особенности характера данного человека, чтобы ваша похвала была ему приятна, а не заставляла его чувствовать себя неловко. Если форма выражения выбрана верно, нет ничего лучше искренней благодарности за приложенные усилия и достигнутые результаты – вовремя сказанное «спасибо» творит чудеса.

«Нет ничего лучше искренней благодарности»

Учитесь на своих ошибках

Умение менеджера говорить правду – необходимое условие для любой формы развития персонала, включая и делегирование полномочий. Однако правду нужно говорить умело – чтобы люди могли вдумчиво ее воспринять и извлечь максимальную пользу из того, что узнали. Вот что говорит по этому поводу Делла Гармори из компании Nationwide:

«Когда допускаешь ошибку в отношении какого-то сотрудника, очень трудно потом сделать шаг назад и все исправить. Приходится приложить немало усилий. Допустим, если вы неверно оценили чьи-то способности или заслуги и тем самым расстроили человека или даже вызвали конфликт в коллективе, восстановить доверие к себе вам будет непросто.

Однажды в команде моих подопечных – высококлассных специалистов – появилась новая сотрудница. Она вела себя очень уверенно, но я понимала, что ей не хватает подготовки, чтобы справиться с новыми обязанностями.

На тот момент я уже освоилась в должности руководителя команды и очень хорошо знала всех своих сотрудников, а потому допустила одну ошибку – сразу же обрушила на новую сотрудницу море информации. Я рассказала ей, насколько высок профессиональный уровень остальных членов команды и как они этого достигли, – рассказала, желая показать, что она тоже сможет многому здесь научиться. Но она, естественно, поняла мои слова так, будто я указываю ей на огромную пропасть между ней и ее коллегами и даю понять, что ей придется изрядно потрудиться, чтобы достичь их уровня.

Собственно, все это мне следовало ей сказать, только не сразу. Я сделала это слишком рано, когда у нас еще не сложились отношения. В результате, новая сотрудница почувствовала себя оскорбленной, разговор у нас получился мучительный… Ночью я много думала, а на следующий день решила попросить у нее прощения. Извинялась я не за то, что сказала, а за то, что не выбрала для этого более подходящего момента. Меня очень тревожило, что такой разговор мог произвести совершенно обескураживающий эффект на человека, едва пришедшего в коллектив, – и я поделилась с ней своей обеспокоенностью.