Вдохновляющий менеджер - [60]

Что такое делегирование?

Если делегирование осуществляется правильно, оно превращается в уникальный инструмент профессионального развития. Состоит делегирование из нескольких элементов:

♦ выбор задач, которые помогут членам команды мобилизоваться и полнее реализовать свой потенциал, дадут им возможность развить свои сильные стороны и, таким образом, выведут их на новый уровень;

♦ поручение сотрудникам ответственной работы, которая поможет им подготовиться к следующему этапу карьеры;

♦ подбор небанальных творческих задач для тех членов команды, которые достигли «потолка» в своей карьере (чтобы не утратили интереса к работе). Такой подход к делегированию разрушает миф о том, что это хорошая возможность разгрузить свой рабочий день и получить в свое распоряжение массу свободного времени. На самом деле это не так: делегирование не освобождает вас от работы, а просто меняет то, чем вы занимаетесь. Объясняется это просто: если вы поручили сотруднику какую-то задачу, вам понадобится время, чтобы его учить, следить за его успехами и оказывать помощь. Мы же говорим не о сложении с себя полномочий, а о сотрудничестве, которое дает потрясающие результаты и в то же время обеспечивает преемственность. Организация таким образом получает двойной выигрыш, и это ясно показывает, сколь велика роль вдохновляющего менеджера для успешного развития бизнеса.

«Сотрудничество, которое дает потрясающие результаты, в то же время обеспечивает преемственность»

Делегирование полномочий как метод развития управленческих способностей

В компании Data Connection конструктивное делегирование используется для развития у сотрудников управленческих способностей. Любой сотрудник, который проявляет интерес к управленческой работе или проявляет менеджерские задатки, проходит следующую процедуру.

1. Каждый кандидат в менеджеры назначается наставником определенного члена команды, но без непосредственной ответственности за качество и стиль работы своего подопечного. Они начинают проводить много времени вместе, обсуждая работу «подшефного», обмениваясь идеями и помогая друг другу расширять кругозор. Это дает младшему сотруднику возможность получить поддержку более опытного коллеги, а старшему позволяет узнать, нравится ли ему работать с людьми. Руководство собирает информацию о том, как подшефный оценивает эффективность и стиль работы своего наставника, и проводит еженедельные встречи с самим кандидатом, чтобы узнать, как тот справляется с новыми обязанностями и насколько ему нравится эта работа.

2. Если кандидат не отказался от идеи стать менеджером и желает продолжить испытание склонности к управленческой работе, он принимает участие в «Брифинге для молодых менеджеров», который проводит Ян Фергюсон (Jan Ferguson), председатель совета директоров Data Connection. В ходе брифинга «новобранцы» знакомятся с этическим кодексом, обсуждают правила и нормы поведения, отрабатывают различные ситуации, используя методику ролевых игр, а в заключение получают множество документов для самостоятельного изучения.

3. Затем новоиспеченному менеджеру выделяется один непосредственный подчиненный. Обязанности новичка выстраиваются с учетом его индивидуального плана развития и включают, в частности, ежедневное общение с начальником и регулярное получение от подчиненного отзывов об эффективности и стиле своей работы. По мере того как начинающий менеджер обретает уверенность в себе и более полно осваивает свои новые обязанности, ему предоставляется большая свобода действий, и он уже может отчитываться перед начальством не так часто.

4. Когда отзывы о работе новоиспеченного менеджера становятся стабильно положительными, а сам он окончательно убеждается, что получает удовольствие от выполнения управленческих обязанностей, руководство увеличивает число его подчиненных, постепенно доводя его до пяти человек («один подчиненный на каждый палец руки»). Но даже после того как данный уровень будет достигнут, менеджер будет по-прежнему обсуждать на индивидуальных встречах со своим непосредственным начальником, как продвигается его менеджерская работа.

Это не только блестящий пример умелого делегирования полномочий, но и замечательный способ профессиональной подготовки управленческих кадров. Если бы обо всех начинающих менеджерах заботились так хорошо!

Оцените свои обязанности

Прежде чем переходить к непосредственному делегированию полномочий, необходимо решить, какую часть работы вы можете возложить на подчиненных. Для этого вам нужно проанализировать свои обязанности и определить, какие задачи:

♦ должны быть выполнены лично вами;

♦ можно поручить «лучшим умам» вашей команды;

♦ можно возложить на рядовых сотрудников, чтобы предоставить им возможность для развития.

У разных менеджеров разная нагрузка: одни занимаются преимущественно руководящей деятельностью; другие выполняют работу, схожую с работой подчиненных; третьи берут на себя обязанности, никак не связанные с задачами остальной команды.

Независимо от конкретных обстоятельств, ваша обязанность как вдохновляющего менеджера состоит в том, чтобы обеспечить каждого сотрудника работой, которая соответствует его умениям и талантам и дает наибольшие возможности для профессионального роста, – и найти в своем недельном графике достаточно времени для эффективного руководства всеми подчиненными.