Важен каждый - [3]

Реакция одного из начальников была сверх эмоциональная — он вскочил и начал кричать: «Я всю жизнь здесь работаю…». И дальше длинная тирада… Ушел, хлопнув дверью. По длинному коридору до своего кабинета он шел, ругая меня на весь институт так, что прибежал наш хозяйственник и сказал, что меня надо охранять от этого начальника отдела. И действительно, несмотря на мои возражения, три дня он каждый вечер провожал меня до машины. Не думаю, что была реальная угроза, но сам поступок говорит о сплоченности коллектива.

Сколько я работала в разных организациях, каждый раз убеждаюсь: результата можно достичь только тогда, когда работает команда единомышленников, быстро думающих, анализирующих, действующих.

Главным итогом моей работы в институте была Программа территориального развития Казахстана — в каких регионах какие отрасли экономики развивать, как планировать внутреннее перемещение населения, на каких экологически опасных территориях нельзя проживать людям.

«Проживать нельзя!» — карта, где по всей территории страны есть красные зоны, опасные для жизни и здоровья — была разработана Министерством экологии еще до нас, но почему-то нигде не использовалась. Мы ее каким-то образом нашли и вставили в Программу территориального развития, а на презентации еще раз отдельно подчеркнули, что на этих территориях жить нельзя.

Программа была принята правительством, но реализована не полностью, поэтому заложенного в ней эффекта не имела, как и множество других программ, принятых правительством и одобренных парламентом.

С программами в нашей стране явная неэффективность. Они принимались одна за другой, без бюджета, с частичным бюджетом, не доделывались и принимались другие.

Программа должна быть четкой и понятной, размещаться на сайте правительства. Цель — задачи — мероприятия (где и что) — ответственный (персонально) — срок. И регулярный отчет. Если срок сдвигается или меняется бюджет — это тоже должно отражаться на сайте с объяснением причин, чтобы потом не было судебных дел.

Центр системных исследований Администрации Президента

В 2005 году меня назначили заведующей Центром системных исследований Администрации Президента РК.

Февраль 2005 года. Я прилетала на собеседование к президенту. Возле Акорды — резиденции президента — ветер такой силы, что может приподнять человека над землей. Я всегда мечтала лететь, как птица, но перспектива быть сдутой ветром и опоздать на встречу была не очень привлекательной…

Перед входом к президенту заместитель руководителя Администрации предупредил меня, что руководитель волнуется, не скажу ли я президенту чего-то лишнего. Я в принципе не поняла, что является лишним, и беседовала с президентом, отвечая на его вопросы так, как на самом деле думала.

Когда я зашла в кабинет, президент сидел во главе стола, уставший и очень серьезный. Поздоровавшись, пригласил сесть, спросил, откуда родом, про образование. Затем перешли к обсуждению дел в стране и к тому какие задачи у Центра системных исследований. Встреча длилась сорок минут. К концу встречи он уже был в бодром настроении, улыбался и пожелал успехов.

Центр системных исследований состоит всего из десяти человек, каждый — специалист в своем направлении. Задачи центра — изучать опыт других стран, анализировать ситуацию внутри страны, вырабатывать рекомендации.

Одной из рекомендаций было предложение строить арендное жилье для малообеспеченных и молодых семьей с невысокой арендной платой, с переходом в собственность через 10 лет, с расчетами для всех регионов страны.

В стране достаточно структур, в обязанности которых входит генерировать предложения по развитию страны, только до практической реализации это доходит далеко не всегда и не полностью.

Когда идет анализ экономической политики внутри страны по сравнению с развитыми странами, практически всегда возникает конфликт интересов. Происходит это потому, что часть членов правительства болезненно воспринимают сравнительный анализ, когда он не в их пользу. Анализ воспринимается как упрек в их неправильной деятельности. И как гонцу, приносящему плохую весть, в древности отрубали голову, так и руководитель правительства искал, кому «отрубить голову». Руководителем правительства в 2005 году был Ахметов Даниял Кенжетаевич — человек очень энергичный, но резкий. Так что, после каждой нашей аналитической записки президенту он собирал министров и устраивал им «разбор полетов» и «всыпал по первое число».

Однажды случилась прямо-таки катастрофа местного масштаба. В 2005 году были образованы холдинги, объединившие в себя все национальные компании — сырьевые, коммуникационные и все остальные, которые, собственно, и формируют экономику Казахстана. Руководство одного из холдингов обнаружило чрезмерно высокую заработную плату у руководителя одной из государственных компаний и сообщило об этом в Администрацию Президента. Тут же от руководителя Администрации, Адильбека Рыскельдиновича Джаксыбекова, идет команда собрать показатели зарплат всех первых руководителей национальных компаний. В это время я была заведующей Отделом социально-экономического анализа. Мы разослали запрос по всем компаниям, свели все в одну таблицу и отправили в Акорду. Через неделю было назначено заседание Совета Безопасности страны. Все, кто стоял выше меня и должен был делать доклад по зарплатам нацкомпаний, куда-то уехали — не знаю, специально или так случайно совпало. Накануне заседания мне позвонил сотрудник Совбеза и сообщил, что выступать некому, поэтому доклад буду делать я. По рангу я не должна была выступать на Совбезе, но деваться было некуда. Представляя, какой будет шум, я взяла с собой таблицу зарплат и одну страницу международного опыта, как формируются заработные платы в государственных компаниях за рубежом.