Ваше время в ваших руках - [29]

- вы опасаетесь того, что ваши подчиненные могут решить задачу лучше, чем вы (конкуренция!).

- вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только вы его выпускаете из своих рук.

- вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать.

- вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что вы до сих пор делали сами, теперь берет на себя ваш сотрудник.

- вы не знаете, как вам следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.

Как вы можете преодолеть свое внутреннее сопротивление?

Идеи, меры, стратегия и т. д. (в письменной форме).

________________________________________________

________________________________________________

У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегированию.

Нехватка знания и умения, боязнь критики ведут к неуверенности в своих силах, выражаются в страхе перед ответственностью (что может, в частности, проявиться в отговорках типа: «Я и так завален текущей (ненужной) работой!») и в итоге результируются в слабой мотивации.

Если вы чувствуете, что ваши подчиненные сопротивляются делегированию задач, то поговорите с ними об этом открыто, обсудите с ними эти проблемы. Попытайтесь найти причины и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т.д.).

Учтите, однако, что причины могут заключаться и в вашем стиле делегирования!

Неудовлетворительная техника делегирования может привести к неуверенности подчиненных и соответственно сопротивлению с их стороны, что в свою очередь скажется на руководителе и создаст на определенное время подлинную боязнь делегирования.

Кто неэффективно делегирует, тот неэффективно управляет!

Насколько хорошо делегируете вы?

При составлении списка дел и при проведении анализа АБВ вы обнаружите целый ряд задач категории Б, и главным образом В, которые вы можете или должны делегировать.

Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А.

Как вы можете узнать, насколько хорошо вы справляетесь с делегированием задач? Означает ли для вас дефицит делегирования важную проблему (категория А)? Нижеследующие вопросы помогут вам разобраться в этом.

Как вы справляетесь с делегированием?
	Да	Нет
1. Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня? Берете ли вы регулярно работу на дом?
2. Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?
3. Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?
4. Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы вам?
5. Знают ли ваш коллега, подчиненный (или ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?
6. Хватает ли вам времени на планирование ваших задач и деятельности?
7. Бывает ли «завален» ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?
8. Занимаетесь ли вы еще делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?
9. Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?
10. Часто ли вам приходится «поспешать», чтобы соблюсти важные сроки?
11. Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?
12. Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?
13. Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?
14. Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?
15. Стремитесь ли вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?
16. Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?

Подсчитайте теперь, сколько раз вы ответили утвердительно:

- 0—3 ответа «да»: вы делегируете отлично! Остальной материал по теме «делегирование» вы можете просто перелистать.

- 4—7 ответов «да»: у вас еще есть резервы для улучшения делегирования.

- 8 и более ответов «да»: похоже, что делегирование представляет для вас серьезную проблему. Решению этой проблемы вы должны уделить первостепенное внимание.

Основные правила (техника) делегирования

Для вас как для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

- подобрать подходящих сотрудников;

- распределить сферы ответственности;

- координировать выполнение порученных задач;

- стимулировать и консультировать подчиненных; осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

- давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);

- пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:

- самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;

- своевременно и подробно информировать руководителя;

- ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

- координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

- повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более высокое место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше — на исполнительскую.