Вальсируя с медведями - [14]

Это ограничение может развить в вас склонность к инфекционному заболеванию, называемому избирательная близорукость. Менеджеры, пораженные этой напастью, видят только мелкие проблемы. Крупные проблемы могут маячить прямо перед ними, такие проблемы, которые были бы в центре внимания любого здорового проекта, но у жертв избирательной близорукости они проходят совершенно незамеченными.

«А, вы имеете в виду этот приближающийся поезд!»

Симптомы очевидны. Люди тщательно заботятся о том, чтобы не споткнуться о шпалу, но никто не видит приближающегося поезда. Риски определены, перечень рисков опубликован, риски указаны в важных отчетах и одобрены стратегии по их снижению. Риски отслеживают, за ними ведется наблюдение. Если кто-то только просмотрит перечни и описания рисков, покажется, что уровень риска у проекта низок. Все перечисленные риски относятся к несущественным деталям и мелким неудобствам. Отслеживание риска идет без отклонений, пока проект внезапно не гибнет, часто с последующими яростными судебными претензиями к трупу. Вот несколько примеров:

• Клинический случай 1. Подрядчик строит для клиента систему «под ключ». Все вроде бы находится под контролем. Есть некоторые проблемы, но все они перечислены в списке рисков, и нет ни малейшего намека на возможность провала. Затем завершенная система поставляется клиенту, но наотрез им отвергается. В договоре указано, что спецификация новой системы должна быть одобрена обеими сторонами. Но спецификации не получили одобрения. Ни разу за всю историю проекта никому не пришло в голову добавить в список риск «у нас нет формального согласования по поводу того, что мы строим».

• Клинический случай 2. Подрядчик строит систему взамен существовавшей для компании, которая недавно прошла через процедуру слияния с другой компанией. Подрядчик предложил использовать набор модулей программного обеспечения от производителя, поставляющего программные решения, добавив некоторую индивидуальную подгонку, поскольку новая система предназначалась для организаций, прошедших слияние. Пакеты программ закуплены, новое оборудование установлено. Риски перечислены, статусные встречи проведены. С самого начала клиент неоднократно заявляет, что ему необходимо иметь новую систему или какое-то временное решение к Дню труда, поскольку пик активности его бизнеса приходится на промежуток между Днем труда и Рождеством. Все представители клиента повторяют это, как мантру. Ни разу по мере того, как утекали месяц за месяцем, в перечне рисков или в отчетах по проекту не появлялся риск «мы можем не успеть пустить новую систему к сентябрю». Эту возможность просто было слишком страшно рассматривать. Пролетел День труда. Прошел День благодарения, затем и Рождество. В январе руководитель компании-заказчика разорвал договор, выбросил вон весь персонал подрядчика и подал иск в суд.

Вариации на тему

ТДМ: Я участвовал в судебном разбирательстве, рассматривая останки проекта, который застрял на полпути. Многое шло наперекосяк, но по-настоящему роковым оказалось то, что субподрядчик был буквально завален обязательствами, которые на себя взял. В итоге он просто пропал. Маленькая фирма прогорела, и больше о ней не было ни слуху, ни духу.

Интересно, что у проекта был перечень рисков. Когда мы просмотрели все последовательные версии этого перечня с первого дня до прекращения проекта, обнаружилась удивительная вещь: риск того, что фирма-субподрядчик может прикрыться, прозвучал на ранней стадии проекта, но был тогда, очевидно, удален из списка и больше не появлялся.

Это тот же тип избирательной близорукости, о котором мы говорили выше, но проявившийся после совершения события. Руководство взглянуло в ужасе на потенциально роковой риск, появившийся в перечне. Пока он был в списке, большой босс обвиняюще смотрел на всех. Какому-то бедолаге велено было «разобраться с этим риском и убедиться наверняка, что он в достаточной мере под контролем, чтобы можно было его убрать из перечня ровно через неделю».

К счастью, существует вакцина

В чем причина болезни «не-могу-увидеть-приближающийся-поезд»? Мы не выделили возбудитель инфекции, но имеется множество признаков. Возможно, у этих организаций нет таких мышц, чтобы суметь выговорить слово «катастрофа». Они убеждают себя, что держат под контролем все риски, то есть потенциальные проблемы, но на самом деле имеют дело только с подгруппой этих потенциальных проблем, для которой у них есть противоядие.

Возможно, нет лекарства для уже зараженных, но есть вакцина для защиты еще неинфицированных, показавшая многообещающие результаты. Вакцину нужно применять в самом начале любых попыток управления риском. При первом проходе по кругу в процессе определения рисков введите вакцину каждому путем перечисления всех катастрофических результатов, какие только сможете вообразить. Потребуйте, чтобы группа назвала еще больше катастроф. Пока не начинайте никакого управления рисками. Проговорите слова «провал», «неприятие» и «прекращение» (если вы пытаетесь проговорить их, а они у вас не выходят, вы уже заражены и нуждаетесь в профессиональной помощи). Если вы можете проговорить эти слова, убедитесь, можете ли вы заставить также и других произнести их прилюдно. Теперь, отталкиваясь от списка катастроф, потребуйте сценарии, ведущие к каждой из них. Рассмотрите поочередно все сценарии и попытайтесь описать риски, которые вызывают их. Теперь у вас есть первоначальный список рисков, который может отражать будущие факты.