Успешный руководитель проекта - [10]

Контроль заключается в том, что вы, как руководитель проекта, должны сверять факт выполнения той или иной задачи с тем планируемым результатом, который у вас прописан. Чем детальнее у вас прописан иерархический состав работ, тем более точно и своевременно вы можете увидеть отклонения от хода выполнения проекта.

Мы говорили, что проект делится на три фазы: инициация, исполнение проекта и завершение. Что вы можете контролировать? Например, на инициацию у вас отведена неделя: вы должны подготовить устав проекта, создать иерархический состав работ, определить команду проекта. И завершается стадия инициации совещанием на территории заказчика, где вы резюмируете, кто за что отвечает. Неделя – это осязаемый срок, у него есть начало – понедельник и окончание – вторник следующей недели.

Представим, что у вас в плане записана работа по проекту, начало которого 1 августа, а завершение 31 декабря – 5 месяцев. Вы начали работать, в середине августа, собрав информацию, узнав состояние дел, вы, довольный, уходите «курить бамбук». Проходит сентябрь, октябрь. При таком подходе, если прописан лишь один пункт, вы попадаете в такую ситуацию: кажется, никто вроде бы не сидит сложа руки, однако в октябре, ноябре работа не завершается. Особенно опасна такая ситуация в работах, которые явно не видны, к примеру, разработка программного обеспечения. Как понять, что у вас результат будет вовремя? Со строительством дома понятно: первая неделя – фундамент не сделан, вторая неделя – фундамент не сделан, значит, уже есть срыв срока. В неявных же проектах все сложнее: вы договорились, что вам напишут книгу, исполнитель говорит вам, что готово уже 20–30 листов. Но вы пока не видите ту книгу, вы не можете оценить, «лабудень» это или готовая работа.

Если вы, как руководитель проекта, хотите мониторить ситуацию, контролировать исполнение проекта, управлять процессом, то вам нужно предпринимать управляющие действия: сравнение плана с фактом, решение о замене или найме дополнительных специалистов, согласование с заказчиком изменений, которые не были изначально учтены. Но если у вас между планом и фактом стоит работа – без конца и начала – то вы ничем управлять не будете. Соответственно, для того чтобы экономить ресурсы, вовремя сдать проект, нам нужен максимально детальный план.

Но детальный план не рождается с самого старта проекта: сначала вы делаете укрупненный план, а потом дробите всю работу на более мелкие пункты.

Например, подготовка эскиза проекта – это результат, вы можете посмотреть и понять, готов эскиз или нет, обсудить с участниками проекта и увидеть, что концептуально все мыслят одинаково. Дальше вы начинаете дробить на отдельные подпроекты. Например, для реализации проекта нужно выполнить следующие 4–5 разделов, и у вас появятся отдельные части с определенным результатом. Далее промежуточные результаты выделяются по каждому подпроекту. То есть вы снова собираете людей и обсуждаете планы. В этом и заключается роль руководителя проекта – он постоянно контактирует со всеми, его функция – быть между исполнителем и заказчиком и понимать, какие в данный момент могут возникнуть сложности.

Если вы руководитель проекта, то вы отвечаете за то, чтобы вести иерархический состав работ, проводить промежуточные встречи, каждодневные обсуждения, срезы, вы всегда остаетесь в гуще событий и каждый день видите движение, понимаете, что было запланировано вчера и что сделано сегодня. Если что-то идет не так, вы пытаетесь найти причину. На проекте не хватало людей, и вы переоценили силы команды? Вы неверно оценили квалификацию сотрудников, которые у вас работают? Это и есть ежедневный мониторинг проекта. Именно таким образом руководитель проекта контролирует ход проекта, постоянно сверяя его с ежедневными задачами и с реализацией тех промежуточных этапов, которые были сформированы.

Чем детальнее план работ, тем короче временной промежуток времени для выявления отклонений. Соответственно, более раннее «оповещение» вас о возможных инцидентах. Помним, что временной ресурс является невозвратным.

Вероятность дефолта

Как определить, что у вас на проекте начинается период дефолта и возникают ситуации, которые могут обернуться негативными последствиями?

Хороший руководитель славится интуицией. По мелким признакам уже понимает, что процесс начинает выходить из-под контроля. Очень важно умение предвидеть ситуации не тогда, когда наступил коллапс, а в момент, когда только началось штормовое брожение. Руководитель, как капитан судна, который ведет корабль по водной глади, ощущает ветер перемен, чувствует мельчайшие признаки того, что может развернуться буря, изменилось направление ветра, на небе появились кучевые облака, среди команды начинаются волнения. На проекте важно заметить изменения, которые могут вылиться в большие проблемы, и постараться их нейтрализовать, поняв корневую причину, из-за чего возникла ситуация, чтобы не допустить ее повторения.

Например, у вас есть промежуточный итог – фундамент. Но он должен быть хорошего качества, чтобы сгодиться к использованию. Принимая тот или иной промежуточный результат, вы должны проверить и его качественные характеристики. Например, у фундамента это крепость, проверить которую можно с помощью определенных испытаний. Хорошо к проверке привлечь третью сторону, если, конечно, она уполномочена и сертифицирована. Тогда никто вас не сможет уличить в том, что вы неверно сняли параметры, неправильно выполнили испытания.