Успех. Лидер. Действие - [29]
Сценарий 1
Можно попросить участников подумать над рядом вопросов и оформить ответы в виде интересного отчета
Сценарий 2
Группам участников предлагается, отталкиваясь от содержания кейса, представить ряд сильных аргументов – как в пользу «управления кадрами», так и в пользу «управления талантами». Затем руководитель занятия проводит конфронтационную дискуссию между группами
Сценарий 3
Участники делятся на три группы, каждую из которых просят выразить свои взгляды на менеджмент кадров и управление талантами (отталкиваясь от содержания кейса) с точки зрения:
• топ-менеджеров;
• менеджеров по персоналу;
• сотрудников
Сценарий 4
Проводится ролевая игра между «Андреем Шелковым»» и «Бенуа Серром». (Встреча между персонажами проходит, скажем, через три года после возвращения Андрея в компанию. Что произошло за это время? Все ли хорошо? Не очень? Почему? Персонажи расстроены или, наоборот, довольны?)
Сценарий 5
Участников просят посмотреть на ситуацию глазами Андрея и подготовить отчет, резко осуждающий поведение Бенуа
Сценарий 6
Участникам предлагается представить, что Бенуа Серр приглашен для выступления по вопросам кадрового лидерства на международной конференции по трудовым ресурсам. Он решил в качестве иллюстрации использовать случай с Андреем Шелковым. Группы должны описать, как будет выступать Бенуа и какое впечатление это произведет на традиционных менеджеров по персоналу
Исследование данного кейса даст участникам возможность больше узнать о следующих темах:
1. Актуальные трудности в работе кадровых специалистов.
2. Альтернативный взгляд на процесс управления людьми в организации («кадровое лидерство»).
3. Новая роль менеджера по кадрам.
4. Трансформация подхода мультинациональных организаций к своим сотрудникам (акцент на их талантах и способностях).
5. Эволюция представлений о сотрудниках в компании.
6. Потенциальный вклад специалистов по кадрам в успех компании.
7. Ожидания сотрудников, связанные с их кадровыми лидерами.
Кейс 6
Microsoft, проверка на прочность в России: управление успешным ростом
Если вы не создаете и не продаете программное обеспечение Microsoft, то объясните-ка мне еще раз, что вы забыли в этой компании.
Стив Балмер, генеральный директор Microsoft
На часах – половина четвертого. Первый день лета, но небо затянуто тучами, явно собирается дождь… Николай Прянишников, президент представительства Microsoft в России, стоял у окна и смотрел на город. Только что закончилась еженедельная встреча директоров компании, и его коллеги вышли из зала совещаний, чтобы вернуться к своим делам.
Николай смотрел, как моросящий дождь превращается в ливень, и думал о том, как много общего между погодой на улице и рынком информационных технологий. Прогресс идет поступательно и медленно, пока в определенный момент, подобно ливню, не перерастает в плотный непрерывный поток, и трудно предсказать, когда и как он закончится; так много разработок, так много новых направлений исследований. Это будоражило, вдохновляло, но в то же время вызывало беспокойство из-за огромных рисков. Безусловно, компания обязана быть в авангарде рынка программного обеспечения, и жизненно важно верно предугадать тренды.
Отойдя от окна и направившись по коридору в свой офис, Николай думал: «Да, конечно, мы инновационная, прогрессивная, открыто мыслящая и ориентированная на результат компания, но хватит ли этого, чтобы обеспечить успех? Когда ливень станет потопом, мы уже должны уметь плавать. Мы просто не можем позволить себе утонуть».
По-настоящему сложной задачей было предугадать те революционные инновации, время для которых еще не наступило. Именно в таком предвидении и следовало обойти конкурентов. С этой мыслью в голове Николай взял ручку и, пока дождь затихал, а солнце начинало пробиваться сквозь тучи, записал в блокноте: «ЧТО ДАЛЬШЕ?»
Если бы можно было найти ответы в хрустальном шаре так же легко, как это делали волшебники на ярмарке в его детстве…
Какие бы ответы ни появились в ближайшие дни и месяцы, Николай знал, что ему придется иметь дело с тремя главными вопросами, которые он записал в блокнот в следующем порядке:
• Как мне, несмотря на мой послужной список, утвердить себя в качестве IT-лидера?
• Как мне воодушевить людей новой и интересной идеей?
• Как мне и далее поощрять креативность и инновации в компании?
Это были сложные вопросы, и простых ответов на них не существовало. Но таковы суровые будни лидера, и он не мог позволить себе усомниться в своей способности завершить начатую работу.
Microsoft – 17 лет в России
В 1989 году Microsoft начала прямые операции в СССР и провела две конференции разработчиков в Москве. В то время программного обеспечения для русскоязычных пользователей не существовало, притом что российский рынок обладал огромным потенциалом развития. Первую русифицированную версию операционной системы MS DOS – версию 4.01 – Microsoft выпустила в 1990 году. А в ноябре 1992-го официально открылось первое представительство компании в Москве.
За 1993–1994 годы Microsoft выпустила русскоязычные версии всех базовых продуктов Office, открыла бесплатную горячую линию технической поддержки, создала сеть партнеров, занимающихся продажами и обслуживанием, а также открыла учебные центры для специалистов по технологиям Microsoft. Компания работала не только для всей России, но и для многих бывших республик CCCР.
Если у вас есть всего лишь один час на то, чтобы подготовиться к важной встрече, книга Пьера Касса поможет вам легко справиться с этой задачей. Автор подробно и четко описывает все аспекты переговорного процесса, повторив и применив которые, вы непременно получите нужный результат. Ведь эти методики проверены в тысячах деловых поединков, из которых владеющие ими бизнесмены вышли победителями.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.