Управление стрессом - [34]

3. «Кто-нибудь знает, что мы обсуждаем?» Неудовлетворительный обмен информацией может иметь место до, во время и после совещаний. Недоразумения, предшествующие совещанию, приводят к тому, что люди приходят на него плохо подготовленными. Неспособность прояснить вопросы в ходе совещания приводит к неразберихе, ненужным дискуссиям, утраченным возможностям и разочарованию. Недостаточное информирование об обсуждавшихся идеях и принятых решениях препятствует реализации оговоренных действий и необходимых перемен.

4. «Давайте совершим что-нибудь дерзновенное!» Широко распространено мнение, что личности чаще отваживаются на риск, чем группы. В действительности верно противоположное. Это обусловлено так называемым феноменом «сдвига риска», впервые установленным психологом Дж. Стоунером в 1960-х гг. Он показал, что на совещаниях более склонны предлагать рискованную политику и принимать смелые решения, чем участвующие в них люди по отдельности. Для объяснения «сдвига риска» было выдвинуто несколько гипотез, включая рассеивание ответственности, позволяющее каждому присутствующему обвинить кого-нибудь другого во всех допущенных сшибках, а также следует учесть, что отважившийся на риск красноречивый лидер зачастую может склонить на свою сторону более осторожных членов группы.

Как это ни парадоксально, но другая характерная черта этих же самых групп состоит в том, что нередко они не могут прийти вообще ни к какому решению и бесконечно обсуждают одно и то же. Участвующие в совещаниях люди склонны путать обсуждение с принятием решений – характерная ошибка бюрократов, равнодушных к реалиям бизнеса.

5. «Лучше довериться специалистам». Совещания могут быть пустой тратой времени и денег из-за неправильного использования возможностей. Это случается, когда необоснованные предложения некоторых участников принимаются без возражений. Вероятность этого наиболее высока, когда непрофессионалы не желают подвергать сомнению выводы специалистов.

В книге «Эффективные совещания» Фил и Джейн Ходжсен рассказывают, как при выполнении опрометчивой программы звездных войн Рональда Рейгана ученые установили на спутнике зеркало, предназначенное отражать лазерный луч, направленный с Земли. Радар, отвечающий за выравнивание этого зеркала, должен был ориентироваться по горе высотой в 13 000 футов, находящейся на Гавайях.

К несчастью, он был откалиброван на поиск горы высотой в 13 000 километров и, не обнаружив такой на Земле, вместо этого нашел точку центровки на Луне. В результате зеркало оказалось обращено не к Земле, а в открытый космос, а эксперимент превратился в многомиллионное фиаско! Подобные ошибки, далеко не редкие, возникают, когда людей, участвующих в совещаниях, вводят в заблуждение гипотезы, принимаемые без возражений. Часто в основе такой путаницы лежит недостаточная подготовка, что позволяет восторжествовать мнениям самых влиятельных или самых темпераментных участников.

6. «Если есть какие-либо сомнения – ничего не предпринимать». Из-за того, что люди с неохотой принимают перемены, многие принятые на совещаниях решения никогда не выполняются. После вспышки интереса, следующей непосредственно за переломным совещанием, заинтересованные в том, чтобы все оставалось как и прежде, быстро восстанавливают статус-кво.

Как экономить время, планируя совещания

Так как люди, планирующие совещания, имеют широкие возможности в обеспечении разумного использования времени каждого сотрудника и несут за это большую ответственность, давайте начнем с рассмотрения 12 проверенных способов превращения любого совещания в продуктивное и окупающее затраченное время.

1. Определите четкие цели.

2. Обеспечьте каждого повесткой дня в письменном виде.

3. Сведите к минимуму число участников.

4. Не назначайте начало строго на конкретный час.

5. Если повестка дня краткая, не предлагайте участникам садиться.

6. Используйте прием «мячик выступающего».

7. Проверяйте общее мнение предварительным неофициальным голосованием.

8. Попробуйте ньюмаваши.

9. Тщательно планируйте, как пробудить интерес.

10. Обеспечьте сосредоточенность каждого.

11. Не допускайте дискуссий «один на один».

12. Заканчивайте призывом к действию.

1. Определите четкие цели совещаний.

Спросите себя: «С какой целью проводится это совещание?» Для того чтобы:

• принять решение?

• проанализировать или решить проблему?

• ознакомить группу с новой информацией?

• выяснить состояние дел по конкретному проекту?

Четко представляйте конкретный результат, к которому стремитесь. Сформулируйте конечную цель в виде краткого, в одну строку, предложения, запишите его на листке бумаги и поместите на виду у всех присутствующих.

2. Обеспечьте каждого повесткой дня в письменном виде.

Каждое совещание, каким бы коротким оно ни было, должно иметь письменную повестку дня. Она должна быть распространена задолго до начала совещания, чтобы у его участников была возможность подготовиться к нему. Совещания без повестки дня, отражающей приоритеты, очень часто превращаются в обсуждения общего характера, и на них не сосредотачиваются на ключевых вопросах.

Спросите себя, что, по вашему мнению, должны вынести с совещания его участники. Каких перемен в их позициях или поведении вы добиваетесь? Разъясните повестку дня в самом начале совещания, а затем переходите непосредственно к основной цели.