Управление продажами - [58]
1. Лидеры составляют план и объявляют его команде.
2. Лидеры «продают» план команде.
3. Лидеры более углубленно представляют идеи членам команды и провоцируют вопросы.
4. Лидеры представляют команде рамочный план, который можно обсуждать и менять.
5. Лидеры обсуждают суть проблемы, получают подсказки (советы) и корректируют план.
6. Лидеры определяют рамки, лимиты (dead line) и требуют от команды, чтобы она подготовила окончательный план.
Контрольные вопросы, на которые должен ответить лидер на этапе планирования:
1. Использовали ли вы помощь экспертов?
2. Определили ли вы, какие ресурсы вам нужны?
3. Выяснили ли вы, какими ресурсами располагаете?
4. Ясно ли себе представляете, что ожидаете в итоге?
5. Насколько четко расписаны действия, которые приведут к выполнению плана?
6. Учли ли вы непредвиденные обстоятельства, подготовили ли альтернативный план?
7. Рассмотрели ли вы более творческие варианты решения?
8. Является ли ваш план действительно самым простым из возможных вариантов?
9. Включили ли вы в план необходимую подготовку, обучение и тренинг для всей команды или отдельных сотрудников?
Как компетентные лидеры обсуждают задачу с командой
1. Лидеры готовятся, выбирают подходящую форму выступления.
2. Лидеры говорят четко и ясно. Туманные фразы и умное выражение лица они оставляют политикам.
3. Лидеры максимально упрощают свои сообщения. При этом они избегают жаргонных выражений и технических подробностей. Они помнят слова А. Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того».
4. Лидеры выступают в живой манере, с энтузиазмом, юмором и уверенностью.
5. Лидеры не переигрывают, они остаются самими собой.
Как компетентные лидеры подходят к вопросу контроля
В самом факте контроля есть парадокс. С одной стороны, все, что «извне», воспринимается членами команды как ограничение свободы. С другой стороны, настоящий лидер в современном бизнесе может работать только среди свободных людей. Контроль больше связан с менеджерами, чем с лидерами, но без контроля лидер не может обеспечить эффективное выполнение задач.
Контрольные вопросы, на которые должен ответить лидер на этапе контроля:
1. Соблюдаете ли вы баланс между строгим контролем (лишним контролем) и отсутствием контроля?
2. Можете ли вы контролировать процесс, учитывая всю его комплексность и все его составные части?
3. Обеспечена ли команда всеми необходимыми ресурсами?
4. Когда вы проводите контрольные встречи, соблюдаете ли повестку дня и ограничения по времени?
5. Имеются ли у вас для контроля необходимые ресурсы, системы и бюджет?
6. Обеспечили ли вы участие ваших клиентов в контроле и оценке происходящих процессов?
Как компетентные лидеры подходят к вопросу оценки процесса
Оценка – это не просто оцифровка фактических результатов, а более широкий взгляд на происходящее. Это отправной пункт для внесения корректив. Оценка должна охватить следующие аспекты:
1. Насколько всем участникам процесса понятны командные и индивидуальные цели и задачи?
2. Насколько индивидуальные усилия согласованы и направлены на выполнение общей цели?
3. Насколько адекватно и рационально используются ресурсы команды?
4. Насколько открытая атмосфера в команде? Обеспечивает ли она нормальные коммуникационные процессы?
5. Насколько команда способна адекватно реагировать на сбои и исправлять ошибки?
6. Насколько команда слаженно и эффективно работает в кризисный период?
Ответив на эти (и не только) вопросы, лидер получает картину, отталкиваясь от которой предпринимает следующие шаги. Оценивать следует в том числе и команду, добивающуюся хороших результатов, так как оценка представляет собой не разбор полетов, а регулярную работу.
Как компетентные лидеры создают мотивацию команды в целом и отдельных сотрудников
Не принижая заслуг известных специалистов в данной области и понимая суть работ А. Маслоу, Ф. Герцберга и других, приведем свободную интерпретацию ключевых принципов мотивации:
1. Лидер сам должен быть мотивирован. Нельзя зажечь других, если у самого нет энтузиазма и готовности действовать.
2. Лидер находит сотрудников, которые хотят работать, быть членами команды. Когда занимаешься садоводством, важны не только умения, но и качество семян.
3. Лидеры ставят выполнимые, но немного опережающие цели. Если команда хронически терпит поражения, будет тяжело создать у нее мотивацию.
4. Лидеры помнят, что успех вдохновляет. Поэтому они, регулярно докладывая команде об успехах, создают положительную обратную связь.
5. Лидеры вознаграждают справедливо и выборочно, иначе смысл вознаграждения теряется.
6. Лидеры готовы похвалить членов команды за их достижения.
Функции и зоны ответственности лидера на стратегическом уровне
Лидер может руководить группой (от 5 до 50 человек), департаментом (десятки и сотни подчиненных), а также большими компаниями и корпорациями. На самом высоком уровне лидер выполняет семь функций, в его ведении находится семь зон ответственности (з. о.):
Функция 1: определяет направление для организации в целом.
Зона ответственности 1: видение и смысл существования организации.
Функция 2: определяет правильную стратегию и политику.
В книге известных бизнес-тренеров по продажам популярно и доходчиво раскрывается полный цикл продаж крупным клиентам – от их поиска до подписания с ними договора. Разобраны такие темы, как первичный поиск клиентов, работа с входящим потоком клиентов, составление коммерческих предложений крупным клиентам, презентации, переговоры, работа с ценовым возражением и др. «Техника продаж крупным клиентам» представляет собой обширное собрание ответов на часто задаваемые вопросы, которые авторы собирали в течение нескольких лет, получая их от реальных людей, имеющих за плечами опыт в продажах. Информация, которую содержит данная книга, ранее в основном была доступна лишь сотрудникам крупных корпораций.
Материальное стимулирование – великая сила, которую, однако, нужно использовать умеючи, обдуманно и деликатно. Далеко не каждая система вознаграждений работает эффективно.Как мотивировать столь важных сотрудников, как продавцы? Как увязать результаты их работы с финансовым вознаграждением? Что нужно сделать, чтобы столь мощный стимул, как деньги, полностью себя оправдывал? Признанный эксперт в вопросах продаж, известный бизнес-тренер Радмило Лукич отвечает на все эти вопросы.Книга будет наиболее полезна руководителям отделов продаж.
Ведущий эксперт по продажам, известный бизнес-тренер Радмило Лукич проанализировал свой богатый опыт и сформулировал десять основных профессиональных заповедей, которыми и делится с коллегами по цеху. Проверено – они работают. Эта книга – настоящий подарок для всех, кто занят в продажах, от сейлз-менеджера до директора. Используйте эти десять секретов в работе постоянно, и успешные продажи станут для вас не элементом везения, а закономерным результатом ваших усилий. И главное – привычным явлением.
Эта книга потребует от вас усилий: вам придется вооружиться ручкой, бумагой и калькулятором и попрактиковаться в планировании продаж условного отдела. Однако дело того стоит – руководителю, прошедшему краткий курс от признанного эксперта по продажам, известного бизнес-тренера Радмило Лукича, будет гораздо проще отслеживать динамику продаж, вовремя корректировать при необходимости работу менеджеров и строить вполне надежные прогнозы продаж в своей реальной компании.
Анализируются нетрадиционные способы управления потребительскими предпочтениями (эпатаж, интрига, событийные акции и др.) в аспекте «физиологических» механизмов; приводится множество нестандартных креативных решений в области создания ажиотажа.Для студентов, преподавателей экономических вузов, а также всех тех, кто интересуется проблемами маркетинга.
Книга предназначена для предпринимателей и специалистов, кто только начинает думать об отслеживании эффективности маркетинговых мероприятий. Книга имеет четкую структуру, которая соответствует воронке продаж. На каждом этапе воронки рассматриваются самые важные показатели, о которых любой бизнес должен знать при разработке собственной стратегии продвижения. Кроме самих показателей и методов по их фиксации на примерах даются рекомендации по увеличению эффективности вашего маркетинга.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Может ли существовать одна-единственная формула успеха для фирмы, оказывающей профессиональные услуги – аудиторские, юридические, консультационные и любые другие? Пожалуй, что нет. Это справедливо для большей части фирм малого и среднего бизнеса в России и, наверное, в мире. Зато в нашем распоряжении – опыт множества фирм, успешный опыт.В данном издании мы обобщили опыт признанных экспертов-практиков, советы которых помогли добиться успеха руководителям фирм, оказывающих профессиональные услуги в России.
Первая книга этой серии, вышедшая под названием «Капкан На Рекламиста» моментально разлетелась по всему Рунету и получила хорошие отзывы, и я решил продолжить это доброе дело и отблагодарить рунетовское население созданием серии на эту тему«Капкан На Продавца» логическое продолжение предыдущей книгиНачиная ее, я попутно решил проверить не теряется ли у классиков с годами от пережитого чувство юмора и легкость стиля?Проверил не теряется.
Написанная ярким и лаконичным языком книга Сета Година — вице-президента Yahoo! по прямому маркетингу — показывает, как компании могут сделать из незнакомца друга и затем превратить его в покупателя.Каждый человек стремится разумно тратить свое время. Заметить новый товар, уделить ему внимание — это, безусловно, сознательный акт. Поэтому, чтобы продать товар покупателю в будущем, нужно заручиться его согласием на покупку. Это можно сделать, вовлекая клиента в диалог, т. е. двухстороннюю связь. Вместо того чтобы просто прерывать трансляцию телевизионного шоу для показа своей рекламы или без предупреждения вторгаться в жизнь покупателя телефонными звонками или письмами, маркетолог будущего вначале попытается получить согласие покупателя на участие в продаже.