Управление под микроскопом - [54]
Дело дошло до того, что коммерсант Александр неоднократно самовольно уходил с рабочего места без объяснения причин, поставив руководителя Виктора перед фактом. Коммерсант Дмитрий, так же злоупотребляя доверием к себе, использовал любую возможность для отсутствия на рабочем месте. Более того, являясь заместителем руководителя группы, он не оказывал ему поддержку в рабочих вопросах и даже, наоборот, оспаривал все его действия и выносил на обсуждение с другими коммерсантами в группе. Виктор, понимая, что его подчиненные не воспринимают его всерьез как руководителя, намерен разобраться в данной ситуации.
Теперь — второй диалог по этой ситуации (первый диалог мы разглядывали в прошлом выпуске).
Была задумана несложная «стратегия» разговора, но так как в этом диалоге она не реализовалась практически никак, то мы об этой стратегии сейчас и не вспоминаем.
Комментарии будут касаться в основном одной темы — где проявляется отклоняющееся поведение подчиненного («Александра»), и где руководитель («Виктор») совершает ошибки, заключающиеся в том, что он не наказывает подчиненного за отклоняющееся поведение, а наоборот, провоцирует его отклоняться все дальше и дальше.
Вспомните какой-нибудь разговор с Вашим подчиненным, где Вы чувствовали, что подчиненный ведет себя ТОЧНО не так, как Вам бы хотелось, но что с этим делать — не знали. И чувствовали себя, мягко говоря, не очень комфортно.
Или вспомните разговор с Вашим руководителем, в котором Вы чувствовали свою безнаказанность — и отстаивали свои не вполне правомерные требования со все большим энтузиазмом.
Вот сейчас попробуем разглядеть симптомы подобного поведения и поискать хоть какие-то рецепты лечения — и симптомов, и самой болезни.
Виктор — Саша, привет.
Александр — Привет, Виктор.
В. — Ты как?
А. — Лучше всех.
В. — Ты сегодня во сколько на работу пришел?
А. — В 9
В. — 00, да?
Иногда отклоняющееся поведение подчиненного провоцирует сам руководитель. Если подчиненный не уверен, что руководитель находится в ситуации «мира» с ним в данный момент, то на всякий случай начинает готовить оборону.
Что должен подумать подчиненный, если слышит подобное уточнение — в 9—00 он пришел или нет?
Во-первых, он готовится «к войне».
Во-вторых, понимает, что дело будет касаться неких «формальных» моментов.
А. — Ну, 01, 05, 03… Часы-то у всех разные бывают.
В. — 8, 9, 10… Шучу. ОК, это так, отвлечься…
А. — Отвлеклись, ок. А у тебя точные часы?
В-третьих, подчиненный понимает, что руководитель сам чувствует себя неуверенно, раз начинает с неудачных уточнений и «отвлечений».
«Правильный» подчиненный в этой ситуации постарается корректно помочь руководителю начать этот сложный разговор.
Но «правильных» подчиненных мало, их надо растить и воспитывать, что требует определенного мастерства.
Поэтому в нашей ситуации подчиненный выбирает стратегию «перехвата управления» — пытается поруководить разговором сам, чтобы уйти от запланированной руководителем темы.
В. — Часы точные на проходной висят.
Руководитель чувствует, что подчиненный перехватывает инициативу разговора.
Это нормально в ситуации «мира» — когда идет процесс сотрудничества и поиска истины.
Но ненормально в ситуации «борьбы», когда идет не поиск истины, а распределение ролей — кто тут реально управляет ситуацией.
Руководитель почувствовал, что не должен просто ответить на вопрос Александра — точные или не точные у него часы. Нашел близкий ответ.
Но на самом деле мог бы сделать более эффективный шаг — сразу остановить «претензии» подчиненного на роль человека, определяющего тему разговора.
В этом конкретном разговоре, где уже видно, что это борьба.
Как? Прямо или косвенно.
Прямо — просто сказать примерно так, можно мягко и с улыбкой, но уверенно — «Мы не будем обсуждать мои часы сейчас, а будем говорить о том, о чем я пригласил тебя поговорить. Надеюсь, ты не против?».
И выдержать паузу, получить ответ.
Косвенно — просто твердо перевести разговор на нужную тему, примерно так — «Точность моих часов не влияет на то, о чем я хочу с тобой поговорить…»
Данный же ответ позволяет подчиненному продолжать управлять разговором.
Если руководитель этого не заметил — плохо.
Если заметил — уже лучше.
Осталось правильно отреагировать.
А. — Да ладно. У меня «Кассиа», и они все время куда-то то вперед, то назад…
В. — Позвони по 100, будет точно. Знаешь, думаю, не надо тебе говорить, но скажу — работа у нас с 9 до 6. Да? В том числе у тебя, у меня, и у всех сотрудников.
Руководитель уже точно чувствует, что ситуация складывается не в его пользу — подчиненный управляет разговором.
И поэтому делает резкий переход к основной теме разговора.
Но резкость этого перехода — «от слабости».
Он не знает, как справиться с подчиненным в плане распределения ролей.
Руководитель не лишил подчиненного надежды, что ему удастся и дальше этим разговором управлять, поэтому проблема отклоняющегося поведения не решена. Александр, наверняка, будет и далее «перехватывать управление».
А. — Строго, да? И в 6 вот точно — домой?
Александр пользуется двумя ошибками руководителя — самым первым уточнением про «9—00» (теперь и подчиненный имеет моральное право на такое же уточнение), и тем, что руководитель не остановил в самом начале отклоняющееся поведение подчиненного. Значит, можно и дальше безнаказанно управлять разговором.
На примере одной жизненной ситуации автор расскажет об основах сценарного подхода к переговорам и покажет, как применяет его на практике.
Что заставляет миллионы поклонников сериала с нетерпением ждать новые серии саги, в которой хорошие парни никогда не побеждают, а наградой за честь и подвиг частенько служит смерть? Может быть, мы пытаемся угадать в героях себя? В этой книге эксперты-психологи и по совместительству фанаты «Игры престолов» исследуют мотивации героев, их отношения, психические расстройства и травмы и объясняют, как все это влияет на их поступки и судьбы. Взгляните на знакомых персонажей с новой точки зрения, попробуйте глубже их понять, и любимая история (а возможно, ваша собственная жизнь) заиграет новыми красками.
В этой книге профессиональный психолог МЧС Лариса Пыжьянова, принимавшая участие в ликвидации последствий самых громких чрезвычайных ситуаций последних лет, делится своим неоценимым опытом. На примерах из практики она рассказывает, как работают специалисты на чрезвычайных ситуациях, что происходит с человеком, когда он сталкивается с утратой или смертью, и как можно использовать это знание. Здесь нет готового ответа на вопрос: что сказать человеку, у которого случилось горе? Потому что нет универсальных слов, как нет одинаковых людей.
Эта книга – духовное путешествие автора и поиски ответов на вечные вопросы. В чем состоит природа божественного первоначала Вселенной? Есть ли у мироздания смысл и как смертному понять его? В чем предназначение человека? Перед вами итоги долгих поисков, вдохновленных духовными потребностями и интеллектуальной жаждой автора. «Формула Бога» – тот случай, когда сам путь к знанию, важнее точки назначения. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.
Жизнь как есть — аморфна, хаотична, суетлива. Форму и предметность придаем ей мы, когда рассказываем истории. Истории это то, что мы берем из жизни и преподносим друг другу в качестве досужих разговоров, газетных статей, книг, фильмов и пр. Это оформленный кусочек жизни, вынутый из жизненного потока и помещенный в рамку. Как только мы начинаем говорить, с рождения и до смерти, мы только тем и занимаемся, что рассказываем друг другу истории. Рассказываем их постоянно, везде и всегда. Жизнь покрыта историями как рыба чешуей.
Каждый день мир подкидывает нам новые поводы для тревог. Мы узнаем о финансовом кризисе из новостей, читаем гневный e-mail от начальника, опаздываем в аэропорт из-за пробок или вспоминаем о незакрытом кредите. В таких ситуациях злость, страх и отчаяние (и даже истерика) – вполне закономерны, не так ли? Но у Сары Найт, анти-гуру и автора бестселлера «Магический пофигизм», другое мнение. Вместо того чтобы тратить время, силы и деньги на негативные чувства, ознакомьтесь с ее суперэффективным методом «Без паники»: он поможет определить, с чем вы способны справиться, а с чем стоит просто смириться (и забить!)
Michael Kahn. Between Therapist and Client: The New Relationship (1991)Санкт-Петербург, 1997. ISBN 5-88925-013-2Рекомендовано в качестве учебного пособия для дополнительного образования Министерством образования Российской ФедерацииВозможно, наиболее важным аспектом психотерапевтического процесса является взаимоотношение между психотерапевтом и клиентом, или пациентом. В течение многих лет два основных психотерапевтических направления в значительной степени не могли прийти к согласию относительно природы искомых взаимоотношений.Гуманистическая психология опиралась, главным образом, на сердечность и эмпатию, в то время как психоаналитики сохраняли нейтральное отстраненное отношение.