Управление под микроскопом - [20]
И напомню задание — посчитайте за день число решений, принятых от силы, и число решений, принятых от слабости.
Письмо 14. Управленческие фишки режиссеров — 8
Пока мы все еще разглядываем «под микроскопом» фрагменты из книги К.С.Станиславского «Моя жизнь в искусстве», в основном используя концепции и модели управления В. Тарасова.
Уже устали от Станиславского? Понимаю. Я тоже. Ну уж «добьем» этот фрагмент, а потом займемся чем-нибудь еще. Очередь ситуаций для разглядывания у меня ну ОООЧЕНЬ длинная!
В прошлый раз я предложила задание (предложенное одним из читателей) — посчитайте за день число решений, принятых от силы, и число решений, принятых от слабости.
Не буду спрашивать — кто попробовал сделать? Кто реально сделал? Что получилось? Дело добровольное.
Хотя если кто-то поделится опытом — будет, как я уже писала, «волшебно».
Пишите — [email protected]
И предлагаю следующее задание, предложенное тем же читателем (Данил, передаю тебе привет!
Кстати, сам-то выполнил свое задание? Поделишься?)
В течение 10 переговоров воздерживайтесь от «сохранения лица» оппонента.
Затем в течение 10 переговоров помогите оппоненту «сохранить лицо».
Сравните результаты серий.
(О приеме «помочь партнеру сохранить лицо» мы немного говорили в одном из предыдущих выпусков…)
Переговоры в данном случае — это не обязательно специально организованная процедура по достижению договоренностей между партнерами, в переговорной комнате и пр. Это может быть и двухминутный разговор с начальником или подчиненным, с коллегой, с продавцом в магазине или дома с близкими. Кстати, чем разнообразнее по оппонентам, форме и содержанию будут эти 10 вариантов — тем лучше…
А теперь продолжим нашу работу с «управленческим микроскопом».
Сегодня мы разберем последний (ура!) эпизод большого фрагмента из книги Станиславского.
«После моего второго „coup d’etat“ (здесь — решительные меры, прим. автора рассылки) удалось наладить репетиции и в самом театре. Но беда в том, что антрепренер на радостях запил и стал себя держать более, чем надо, развязно. Появился и еще один нетрезвый; под сомнением у меня был еще и третий. И снова дело начинало накреняться и сползать вниз. Я чувствовал, что нужен третий „coup d’etat“. Пришлось снова прервать репетицию, извиниться перед актерами за погубленный вечер и уехать домой. Молчаливая обида всегда таинственнее и страшней. В тот же вечер я послал антрепренеру решительный отказ от той чести, которой он меня удостоил, и категорически заявил, что при таких условиях, то есть при допущении пьянства самим антрепренером, я ни в каком случае не могу продолжать дело. Я знал, что ему некуда деться: он истратил на новое дело почти все свое состояние, у него были долги, и, кроме того, ему не к кому было обратиться. Мне рассказывали, что антрепренер прибег к помощи медицины и ко всем известным в науке средствам, чтобы протрезвиться, остановить начавшийся запой и привести себя в должный вид. Чистый, приглаженный, раздушенный, он явился ко мне с визитом и клялся всем, что только приходило ему в голову, что случившееся не повторится. Я тотчас же согласился и вечером был на репетиции.»
На этом примере давайте-ка посмотрим на что-нибудь, о чем мы еще не говорили, или говорили мало.
Например, на механизм саморазрушения порядка и на важность адекватной картины мира.
Как не существует вечного двигателя, так и не существует искусственной системы (а любое, созданное человеком дело, сообщество, организация и пр. — это искусственная система), которая бы не требовала постоянного вливания энергии для продолжения работы, а тем более — для развития.
Велосипед едет прямо или вверх, только если постоянно крутить педали. Сам он может катиться только вниз.
Также и коллектив. Не потому, что люди плохие, а по естественным законам в нем накапливаются процессы разрушения. Одни естественные изменения начинают все больше противоречить другим естественным изменениям, или вызывать последствия, противоречащие целям.
Например, в нашем эпизоде «хороший» процесс улучшения качества репетиций привел к «плохому» последствию — антрепренер расслабился. И начал влиять на других своим расслаблением…
Какие выводы следуют из механизма саморазрушения искусственных систем?
Ну, главный вывод сделали китайцы несколько тысяч лет назад — «Постоянны только перемены», — говорили они. Но этого нам маловато. Конкретно — что делать руководителю?
Отслеживать тенденции
Портится любая вещь начинает с чего-то очень маленького. (Рыба — с головы, но мы сейчас не об этом))).
Поэтому руководителю приходится учиться замечать самые «мелкие» мелочи, которые могут вырасти в проблему, чтобы тут же тенденцию остановить.
Например, Станиславскому было достаточно одного пьяного антрепренера и двух на подозрении, чтобы устроить «скандал». (По форме это был не скандал, кончено, но по сути — самый натуральный).
Он не дожидался, когда кто-то из артистов придет пьяным на репетицию или сорвет спектакль.
А мы что часто делаем?
Видим, что кто-то пошутил не в ту сторону (ну там, про зарплату, или про воровство, или про опоздания и пр.), и думаем — да ладно, это просто шутка. Вот когда сделает так — тогда уж я ему задам. Вот и неверно.
На примере одной жизненной ситуации автор расскажет об основах сценарного подхода к переговорам и покажет, как применяет его на практике.
В своей публикации мне хочется обратиться к открытиям исследователей российской истории, создателей «Новой хронологии» А.Т.Фоменко и Г.В. Носовскому (в сокращении: ФН), уже не один год будоражащим российское общество, которое, тем не менее, вовсе не проникается к ним заметной благодарностью.Скорее наоборот: смелые и даровитые приверженцы истины получают болезненные упрёки от обывателей и записных академиков то в фальсификациях и подделках, то в дилетантизме и жажде денежной поживы.
Текст классика современного психоанализа, в «популярной» форме резюмирующий основные принципы его дискурсивной практики примени¬тельно к различным областям повседневного человеческого существования.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Хотя эта книга читается как увлекательный роман, его содержание — необычный личный опыт Джеймса Тваймана, сопровождавший его знакомство с Детьми Оз — детьми с необычайными психическими возможностями. Объединяет столь непохожих между собой детей вопрос, который они хотят задать каждому из нас. Приключение, которое разворачивается перед нами, оказывается не просто увлекательным — вдохновляющим. И вопрос этот способен круто повернуть жизнь каждого человека на этой планете.О чем же спрашивают нас эти дети?«Как бы выглядел наш мир, если бы мы все немедленно, прямо сейчас осознали, что все мы — Эмиссары Любви?»Такую книгу вы захотите подарить вашим друзьям — не только взрослым, но и детям тоже.
Книга, которая лежит перед вами, познакомит с историей гипноза, тайнами сознания и подсознания, видами внушения, методикой погружения в гипноз, углубления гипнотического состояния и выхода из транса.
Книга является первым в России историческим очерком трансперсонального проекта в российской культуре. Авторы книги, доктор психологических наук, профессор Владимир Козлов и кандидат философских наук Владимир Майков, проанализировали эволюцию трансперсональной идеи в контексте истории психологии, философии, антропологии и духовных традиций.Во втором томе исследуется русская трансперсональная традиция и выявляются общие характерные особенности трансперсональной парадигмы в России и трансперсонального мировоззрения нашего народа и великих российских мыслителей.