Управление персоналом - [12]

Как развить эмоциональный интеллект

В отличие от IQ, который в основном предопределяется генетически и мало меняется с детства, эмоциональный интеллект можно развить в любом возрасте. Однако это не так легко. Повышение эмоционального интеллекта требует практики и упорства. Но результаты стоят этих усилий.

В качестве примера рассмотрим опыт управленца, который работал главой маркетинговой службы в одном из подразделений международной продовольственной компании. Энергичный и нацеленный на улучшение показателей, Джек (буду называть его так) являл собой классический пример образцового лидера. Он постоянно искал более совершенные методы работы и слишком часто вмешивался, беря выполнение задачи на себя, когда кто-нибудь, как ему казалось, мог не уложиться в срок. Хуже того, Джек был склонен придираться к тем, кто, по его мнению, не соответствовал необходимым стандартам, и впадать в гнев, как только чьи-то методы работы не вписывались в его представления.

Как и следовало ожидать, поведение Джека оказывало губительное воздействие на организационный климат в коллективе. За те два года, что Джек руководил подразделением, финансовые показатели совсем не выросли. Начальник предложил Джеку обратиться к специалисту по развитию лидерских способностей, и хотя Джек был от этого не в восторге, но согласился, понимая, что на кону его карьера.

Коуч-консультант, специалист по обучению людей навыкам эмоционального интеллекта, первым делом определил достоинства и недостатки Джека с помощью метода комплексного тестирования. Всесторонняя оценка имеет большое значение для развития эмоционального интеллекта, поскольку те, кому больше всего необходима помощь специалистов, обычно не видят общей картины. Действительно, по данным нашего исследования, самые успешные руководители если и переоценивают свои способности, то не более чем по одному параметру эмоционального интеллекта, тогда как их менее эффективные коллеги преувеличивают свои качества по четырем и более параметрам. Джек был не худшим руководителем, но охарактеризовал себя лучше, чем его непосредственные подчиненные, которые особенно низко оценили его умение владеть собой и способность сопереживать.

Сначала Джек расстроился, узнав результаты. Но, когда наставник показал, какова связь этих недостатков с его неспособностью использовать соответствующие стили лидерства — особенно авторитетный, товарищеский и обучающий, — Джек понял, что должен улучшить данные, если хочет продвинуться по служебной лестнице. Признание этой связи является необходимым элементом работы над собой. Дело в том, что для развития эмоционального интеллекта недостаточно одного уик-энда или специального семинара — требуются упорные тренировки в реальной рабочей обстановке в течение нескольких месяцев. Если люди не видят смысла изменять себя, то не станут и прилагать таких усилий.

Как только Джек выяснил, в чем именно ему следует усовершенствоваться, и настроился на работу, они с коуч-консультантом выработали план, по которому обыденные деловые ситуации превращались в ролевую игру. Например, Джек осознавал, что в спокойной обстановке легче понимает чувства другого человека, но как только начинает испытывать напряжение, то полностью перестает воспринимать эмоции других людей. Из-за этого он не мог внимательно слушать сотрудников в те моменты, когда это было важно для дела. Потому в его плане обучения основное место было отведено корректировке поведения в трудных ситуациях. Всякий раз, когда Джек чувствовал недовольство, он должен был сделать шаг назад, то есть внимательно выслушать и не торопиться вмешиваться, дать высказаться другому человеку, а затем задать уточняющие вопросы. Смысл был в том, чтобы отказаться от привычки осуждать собеседника или нападать на него в сложных обстоятельствах.

Изменения произошли нескоро, но, практикуясь, Джек научился подавлять внезапные вспышки гнева, а также вступать с сотрудниками в разумный диалог вместо использования гневных обвинений. Он отнюдь не всегда соглашался с мнением другого, но теперь давал человеку возможность привести свои доводы. Джек практиковался постоянно. Он перестал скупиться на похвалу, чаще отмечая успешно выполненную работу и меньше критикуя подчиненных. Он напоминал им, что все они вносят вклад в общую миссию, и удерживал себя от излишнего регламентирования рабочего процесса.

Джек встречался с консультантом два-четыре раза в месяц, чтобы проанализировать свои достижения и получить советы по отдельным проблемам. В частности, он ловил себя на том, что к нему иногда возвращались старые привычки: желание прерывать собеседников, делать работу за отстающих подчиненных и раздражаться по малейшему поводу. Обычно он об этом сожалел. Вместе с коуч-консультантом они тщательно анализировали такие эпизоды, желая выявить их «спусковой механизм» и выработать способ действий в аналогичных ситуациях. Такие меры по «предупреждению рецидива» снижают вероятность будущих приступов раздражения или даже полностью от них излечивают. Через шесть месяцев после начала обучения в поведении Джека наметился явный прогресс. Он и сам заметил, что число приступов раздражения снизилось с одного и более за день до одного-двух в месяц. Климат в подразделении значительно улучшился — и экономические показатели наконец-то поползли вверх.