Управление персоналом - [25]

Относительно бесспорным с точки зрения работодателя является уход работника по собственной инициативе, так как необходимость поддержки данного работника со стороны администрации предприятия, как правило, мала. В статье 80 Трудового кодекса Российской Федерации сказано, что работник может прекратить действие трудового договора, если письменно за 2 недели проинформирует об этом администрацию своего предприятия. Служба управления персоналом промышленного предприятия может использовать заключительное интервью как инструмент, позволяющий сотруднику и предприятию более взвешенно оценить происходящее событие, назвать истинные причины увольнения, оценить различные аспекты производственной деятельности, к которым относятся: психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, требования к рабочему месту и условия труда на нем, безопасность для здоровья.

48. Программы мероприятий по подготовке работников к выходу на пенсию

Увольнение из организации вследствие выхода на пенсию существенно отличается от ранее рассмотренных типов увольнений.

1. Выход на пенсию, как правило, заранее предусмотрен и рассчитан достаточно точно во времени.

2. Это событие связано с весьма необычными переменами в личной жизни.

3. Существенные изменения в ходе жизни сотрудника очень заметны для лиц, его окружающих. Кроме того, в оценке выхода на пенсию человеку свойственна противоречивость, некоторый конфликт с самим собой. Выход на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли является в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Данный вопрос особенно актуален для нашей страны, так как исследователями установлено изменение структуры работающего населения – сдвиг основной массы работников в более старшие возрастные группы. Установлено, что после 60 лет человек, наработавший интеллектуальный капитал, сохраняет свою интеллектуальную работоспособность и может ее использовать.

Мероприятия по подготовке к высвобождению работников, достигших пенсионного возраста, как правило, включают две группы работ.

1. Курсы подготовки к выходу на пенсию, предполагающие изучение: правовых норм и положений, связанных с уходом на пенсию, дальнейшего участия в жизни организации, экономических аспектов дальнейшей жизни, медицинских вопросов и льгот, возможностейпостроения активного досуга. Курсы помогают работникам проработать задачи, связанные с пенсионированием, а также знакомят с характерными чертами нового жизненного этапа. Они могут проводиться в форме лекций, бесед, однодневных и многодневных семинаров, консультаций.

2. «Скользящее пенсионирование» – это комплекс работ по постепенному переходу от полной трудовой активности к выходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью. Отличительной особенностью системы скользящего пенсионирования являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие работ по пенсионированию берет начало с определенной даты и заканчивается с наступлением пенсионного возраста. Данные мероприятия предполагают постепенный переход к неполной занятости, изменения в оплате труда, установление порядка выплаты пенсионной страховки. В некоторых случаях после увольнения в связи с выходом на пенсию сотрудник приглашается в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных задач, участия в совещаниях, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников.

49. Понятие «организационная культура»

Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Ф. Селзника, К. Левина, Т. Парсонса и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона (которые предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организационная культура»). Само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х г. ХХ в. Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней. Принято считать, что отправной точкой послужило столкновение Запада с так называемым японским вызовом – успехом японской концепции организации общественно-экономической жизни, базирующейся на нестандартной оргкультуре, основанной на традициях.

Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение, как элемент, предопределяющий успех компании. Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов, характерных для культуры преуспевающих фирм: ориентация на действия, достижение целей; постоянный контакт с потребителями; самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов); производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности); простота форм управления, немногочисленность управленческого штата; одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении.