Управление отделом продаж - [146]

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Возможно, успешное привлечение новых специалистов в организацию более, чем какая-либо другая функция руководителя отдела продаж, влияет на долгосрочный успех предприятия. Когда происходит расширение рынков и внутри страны, и за ее пределами, компании начинают искать новые кадры. В то же самое время талантливые сотрудники фирмы могут покинуть ее ради работы в конкурирующей компании. В конце концов, на рынке идет жестокая борьба за талантливых специалистов, а прямые и косвенные издержки в связи с приемом на работу неуспешного сотрудника очень высоки. По всем вышеперечисленным причинам поиск и отбор сбытового персонала является очень важной частью деятельности руководителя отдела продаж.

В этой главе мы рассмотрим процесс набора новых продавцов в компанию. После ее прочтения вы сможете:

• понять ключевые проблемы поиска и отбора сбытового персонала;

• определить, кто несет ответственность за поиск и отбор кандидатов;

• провести анализ должностных функций и научиться определять критерии отбора;

• узнать, где стоит искать новых специалистов;

• объяснить процедуру отбора;

• ознакомиться с требованиями равных возможностей для продавцов.

Проблемы поиска и отбора сбытового персонала

В предисловии к данной главе мы рассказали о различных важных вопросах, которые необходимо решить при поиске и отборе новых специалистов. Все они наглядно представлены на таблице 9.1.

Таблица 9.1. Процесс принятия решений о поиске и отборе новых сотрудников

Таблица 9.2. Тест для определения необходимых характеристик

Первое решение, которое следует принять, касается вопроса о том, кто будет нести ответственность за прием на работу представленных кандидатов. В одних компаниях эта ответственность целиком и полностью возлагается на руководителей отделов продаж, в других начальники подразделений и отделы персонала играют более активную роль в принятии решений.

Независимо от того, за кем остается последнее слово, необходимо разработать определенную методику, которая позволит определить, способен ли человек заниматься предложенной работой и обладает ли он потенциалом для успеха. Как мы уже обсудили в главе 8, очевидно, что не существует точных общих характеристик, благодаря которым специалист мог бы стать лучшим в любой деятельности в сфере продаж, поэтому в продуманный процесс набора новых сотрудников необходимо включить подробное описание должности и квалификаций, которыми должен обладать новичок. Только потом компания сможет искать и привлекать соискателей с желаемыми профессиональными качествами. Следовательно, цель заключается не в максимальном увеличении числа кандидатов, а в привлечении нескольких хороших специалистов.

Такая расстановка приоритетов связана с высокими расходами на привлечение и оценку кандидатов. Например, одна крупная промышленная компания подсчитала, что для приема на работу 50 новых продавцов потратила более $750 000 на объявления, плату кадровым агентствам, психологические тесты, оплату времени руководителей отделов продаж, которое было потрачено на проведение интервью и оценку кандидатов. Кроме того, обучение новых специалистов стоило ей $1 млн. Финальный этап приема на работу – оценка каждого соискателя с учетом фактов его биографии, собеседований, рекомендаций и результатов тестирования. Цель – определить, у кого из кандидатов есть необходимые для успеха характеристики и способности. Во время этапа оценки руководителям следует проявлять особую осторожность и не нарушать законы и положения, предусматривающие равные возможности для трудоустройства.

В этой главе мы также рассматриваем разные методы и способы, которые могут использовать руководители на разных этапах поиска и отбора соискателей. Процесс приема на работу очень сложен, и выбор верного кандидата зависит от большого числа разнообразных критериев. Как показывает таблица 9.2, руководители применяют для этой цели различные инструменты. Изначально мы делали акцент на то, как провести отбор с точки зрения руководителя, но некоторые материалы из этой главы могут оказаться интересными для тех, кто не исключает для себя возможности устроиться на должность продавца.

Кто несет ответственность за поиск и отбор сбытового персонала?

Несколько лет назад студентке, изучающей программу MBA в колледже, где работают авторы этой книги, предложили работу продавцом в крупной компании, производящей инструменты для садоводства. Она прошла через большое количество собеседований, ее приглашали на обед, с ней общался не только руководитель отдела продаж, который должен был стать ее непосредственным куратором, но и руководители фирмы, в том числе и заместитель директора по маркетингу. Подобное внимание со стороны начальства удивило студентку. «Так или иначе, – сказала она, – это всего лишь должность продавца. Неужели это в порядке вещей для большинства руководителей – настолько активно участвовать в приеме на работу новых специалистов по сбыту?»

Вопрос студентки затрагивает проблему ответственности за поиск и отбор новых продавцов. То, каким образом компания отвечает на этот вопрос, зависит от количества сбытового персонала и вида коммерческой деятельности. В фирмах с небольшим штатом продавцов за прием на работу новых сотрудников отвечают, как правило, руководители высшего звена. В фирмах с многоуровневой системой сбыта выполнение данной задачи оказывается слишком затратным, в том числе по времени, для топ-менеджера, поэтому она ложится на плечи непосредственных руководителей специалистов по сбыту или менеджеров по подбору персонала.