Управление маркетингом - [16]
Химическая компания Du Pont не смогла принять во внимание тот факт, что розничные магазины и частные продавцы обуви не поддержат разработанный ею новый синтетический материал и отдадут предпочтение коже. А если канал распределения не доверяет кому-либо, то этот товар можно считать безнадежным.
Time, Inc. запустила на рынок телевизионную программу, которую она планировала продавать кабельным телевизионным компаниям, конкурировавшим с кабельным телевидением, принадлежавшим самой Time. Продать это было просто невозможно.
Фирма Concorde боролась за выживание на рынке своего сверхзвукового пассажирского самолета. Помимо проблем, связанных с шумовым загрязнением, трудность заключалась в том, что выигрыш во времени сводился на нет проволочками в обоих концах полета (задержки при посадке, таможня, ожидание такси и так далее). Сам же самолет отличался великолепным дизайном и был оборудован по последнему слову техники. Однако проект потерпел неудачу, поскольку слишком малое число пассажиров получали реальную выгоду.
General Electric предполагала, что имеет достаточно ресурсов в сфере производства и сбыта, чтобы конкурировать с IBM на рынке больших компьютеров. Расчет оказался неверным.
У двенадцати из четырнадцати компаний, охарактеризованных как «самые преуспевающие» американские компании 1982 года в известной книге «В поисках успеха», вскоре после этого дела пошли плохо, потому что они не смогли адаптироваться к изменениям рыночной среды. В 1973-1988 гг. неизменный лидер компания Procter & Gamble потеряла приблизительно четверть миллиарда долларов, пытаясь завоевать японский рынок. В связи с этим выдвигались возможные причины провала: маркетинговая стратегия компании не приняла в расчет систему ценностей, восприимчивость и особенности поведения потребителей; не вписалась в существующие каналы реализации товара; не откликнулась на озабоченность общественности проблемами охраны окружающей среды и недооценила своих конкурентов. Конечно, легко делать выводы задним числом. Однако и сейчас не представляется возможным сказать, что было сделано неправильно и можно ли было избежать ошибок. Впрочем, весьма вероятно, что вышеназванные стратегии не сработали из-за несовершенства процедуры принятия решений. Стратегия товара, или маркетинговая стратегия не были увязаны с рыночной конъюнктурой. Команда, принимавшая решения, не смогла воспользоваться имевшейся информацией о внешней среде и компании-конкуренте. На рис. 1-6 представлены результаты исследования, показывающие, что определяет успех разработки нового товара. Как видно из рисунка, во главу угла здесь ставится соответствие нового товара потребностям рынка и его адекватность сильным сторонам самой организации.
Рис. 1-6. Составляющие успеха нового товара
Двумя наиболее важными факторами успеха нового товара являются следующие: удовлетворяет ли товар запросам рынка (внешнее соответствие) и соответствует ли товар сильным чертам организации (внутреннее соответствие).
.
Рис. 1-7 показывает, как принятие маркетинговых решений может увязывать предлагаемую модель поведения с реальностями рынка. Предлагаемые маркетинговые стратегия и тактика должны пройти проверку на соответствие уже известным аспектам рыночной конъюнктуры. Например, если предложенная цена не согласовывается с финансовыми целями компании, то, возможно, потребуется, чтобы она была пересмотрена и снова проверена на соответствие уже другими факторами рыночной среды. Если выясняется, что предложенная стратегия распределения не увязывается со средой системы канала распределения в целом, она также должна быть пересмотрена, и новая стратегия распределения проверена на ее согласованность с другими аспектами рыночной среды. Анализ среды рекомендуется начать с факторов, которые относятся к конъюнктуре потребителей. С помощью этих факторов разработчик стратегии получает возможность оценить ее с точки зрения потребителя. Далее стратегия оценивается с точки зрения конкурентов., каналов распределения и государственных интересов. Наконец, она оценивается с точки зрения носителей интересов внутри самой компании.
Рис. 1-7. Пример матрицы соответствия стратегии рыночной конъюнктуры
Данная матрица может использоваться для выявления случаев несоответствия. Обозначение «С» — указывает на наличие соответствия, «Н» — на неопределенность, «П» — указывает на проблему.
Подобное увязывание стратегии с рыночной средой — задача не из легких. Ведь если отчет о состоянии рынка состоит из пяти разделов, а предлагаемая стратегия также содержит пять пунктов (или программ), то тогда следует подвергнуть проверке 25 различных вариантов соотношения стратегия-среда. Таким образом, каждый из основных тактических элементов стратегии или программы должен быть рассмотрен с точки зрения каждого из основных «игроков» на рынке или каждого аспекта рыночной среды. Данная задача упрощается путем построения конъюнктурной матрицы X, в которой каждый предложенный элемент стратегии может быть выверен на предмет соответствия с новыми и старыми фактами об изменении конъюнктуры (см. рис. 1-7). Еще один способ увязывания стратегии с рыночной средой - это «механизм сцепления», сделанный из двух прозрачных дисков, наложенных один на другой. Основные идеи новой стратегии и ее программ наносятся на нижний диск, а новые реальности рынка — на верхний. Идеи приводятся в движение на манер шестеренки каждым из ключевых факторов среды (круги на рис. 1-8).
