Управление контент-маркетингом. Практическое руководство по созданию лояльной аудитории для вашего бизнеса - [5]

Попробуйте провести исследование. Задайте сотрудникам офиса три вопроса. Первый из них – «Должна ли наша компания быть инновационной?» Предположим, что 90 % респондентов ответят утвердительно.

Вне зависимости от ответа задайте следующий вопрос: «Была ли наша компания когда-нибудь инновационной?» Чтобы ответить на него, некоторым придется размышлять до конца дня, а кто-то захочет уточнить: «Вы имеете в виду, можно ли назвать нашу компанию инновационной сейчас?» Отвечайте так: «Нет. Я хочу узнать, была ли она инновационной хоть когда-нибудь».

Нет сомнения, что практически все сотрудники с удовольствием вспомнят успешные проекты. Тем, кто скажет: «Да, была», задайте третий вопрос: «Когда это было?»

Вы увидите: все любят инновации, но при условии, что они уже внедрены и работают.

И никто не хочет выглядеть глупцом, давшим разрешение на производство продукта, который был продан в количестве пяти экземпляров. Как недавно сказал один мой друг: «Я бы предпочел получить по результатам теста “ноль”, а не “двадцать два”, потому что “двадцать два” означает, что я пытался дать правильные ответы».

Экономическое обоснование для инноваций

Кому-то тема этого раздела может показаться глупой, поскольку в его компании не требуется экономическое обоснование для внедрения контент-маркетинга. Но большинство читателей вряд ли так думают. Во многих компаниях создание экономического обоснования (бизнес-плана) – важный элемент внедрения любых инноваций, включая контент-маркетинг. Почему? Потому что проект может провалиться. До начала разработки инновационного проекта сложно аргументированно (например, по показателю ROI[6]) доказать, что он принесет прибыль. При внедрении инноваций и перемен в контент-маркетинг у маркетолога должны быть возможность и право потерпеть неудачу.

Ниже предлагаются несколько идей, которые можно использовать для внедрения подобной концепции в вашей компании.

Небольшие адаптивные эксперименты независимо от основной деятельности

Получите разрешение на создание небольшой экспериментальной команды (или проекта), которая не будет подчиняться традиционным методам оценки эффективности труда. Бесполезная работа? Возможно, но все-таки не забывайте выделять небольшую часть бюджета на финансирование подобной деятельности – и возьмите за правило не оценивать ее по традиционным критериям. Каждый проект в этой сфере имеет право на провал. Не исключено, что это будут два-три проекта, но они должны стать инновационными, предлагать нечто совершенно новое. Конечно, их наличие потребует расходов (мы все это понимаем). Но попробуйте. Пообещайте своему руководителю (CEO или CFO[7]), что с каждого доллара, который удастся сэкономить при помощи маркетинговых усилий, вы будете отправлять половину в инновационный фонд (далее мы расскажем, как это сделать). Для убедительности можно рассказать, что 20 % времени каждого сотрудника Google уходит на инновации, и все, что вам надо, – это оставить у себя часть сэкономленных средств.

Создайте инновационные бизнес-группы нового типа

У Генри Чесбро есть замечательная книга Open Innovation: Researching a New Paradigm («Открытые инновации: исследование новой парадигмы»). В ней он с соавторами обсуждает идею разработки инноваций благодаря использованию как внутренних, так и внешних ресурсов компании. Можно составить группу людей, с которыми вы ранее не взаимодействовали, для наработки новых маркетинговых идей. Ведь хорошая мысль может прийти в голову и сотруднику IT-отдела!

Составьте план инноваций и поделитесь им с сотрудниками

Нужно спланировать процесс разработки инноваций, хотя это звучит парадоксально. И для этого требуется нечто большее, чем просто собрать в конференц-зале рабочую группу и развесить на стенах листы бумаги для записей. Подумайте о структуре и плане разработки инноваций. Последний должен включать в себя следующее:

• Проблема. Какую задачу требуется решить?

• Окончательный результат. Чего вы хотите добиться благодаря реализации данного проекта?

• Риск. Каков риск неудачной реализации проекта?

• Кто участвует в проекте. Кого вы хотели бы привлечь к реализации данного проекта? Если все они – сотрудники вашей компании, то требуется ли разрешение непосредственных руководителей на их участие в проекте и как оно должно быть оформлено?

• Бюджет. Какова будет стоимость данного проекта?

• Показатели. Каких результатов вы планируете добиться? Одной идеи в месяц? Одного эксперимента в неделю? (Мы понимаем, что в данном случае трудно определить желаемые показатели, но, только задав цель, можно оценить прогресс на пути к ее достижению.)

• Аварийная кнопка. Если все пойдет не так, как нажать «аварийную кнопку», не отказываясь от идеи бизнес-плана для инноваций? Как минимизировать убытки из-за пропущенной квартальной отчетности, неожиданного отказа клиента или сокращения расходов на маркетинг?

• План действий. Как вы будете воплощать каждую экспериментальную идею? Сколько времени готовы потратить, чтобы решить, полезна она или нет? (Разработайте шаблон, чтобы каждый раз не приходилось писать план заново.)

Вам могут разрешить либо не разрешить заняться инновациями.