Управление кадрами - [27]
10 % – неудовлетворительно
20 % – удовлетворительно
40 % – вполне удовлетворительно
20 % – хорошо
10 % – отлично
_______________________________
всего – 100%
Единственное, что требуется от оценивающего – выписать на отдельную карточку фамилии работников и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Для использования метода оценки по решающей ситуации специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудника. Оценки обычно выносятся руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод рейтинговых поведенческих установок также основан на использовании «решающих ситуаций». Из них выводятся требуемые от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценивающий прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.
Метод шкалы наблюдения за поведением аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации в настоящее время оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее.
Методика «интервью» заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. В интервью можно получить информацию о таких компонентах и характеристиках личности, как интеллектуальные способности, мотивационная сфера, темперамент, характер, профессиональный и жизненный опыт, здоровье, отношение к профессиональной деятельности, образование, служба в армии, отношение к работе, семейное положение, отношения в семье, формы проведения досуга. В интервью-беседе могут быть также получены данные о коммуникативных способностях кандидата, сделаны прогнозы лояльности, предварительно выяснен вопрос «совместимости» кандидата с корпоративной средой. Для того чтобы информация, полученная в беседе, годилась для оценки и сравнения нескольких кандидатов, интервью должно проходить по плану. В соответствии с планом разрабатывается система вопросов, которые позволяют получить требуемую информацию. Это так называемое структурное интервью. В стрессовом интервью могут быть проверены более глубокие свойства личности кандидата, его психологическая устойчивость, частично – лидерские качества.
Метод «360 градусов». Цель метода – получить все стороннюю оценку аттестуемого. Сотрудник оценивается экспертами – своим руководителем, коллегами и подчиненными. Им предлагается оценить уровень проявления определенного качества сотрудника в деятельности по балльной шкале. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. После математической обработки и представления в конце процедуры оценки сотруднику принимается решение о том, куда именно двигаться, чему учиться и какие компетенции развивать. Этот метод сложно применять в компаниях с жесткой вертикальной структурой по «советскому» типу, потому что в таких организациях руководители не привыкли, что их могут оценивать подчиненные. Перед тем как принять решение о применении метода «360 градусов», нужно провести предварительную разъяснительную работу [60].
Метод независимых судей. Независимые члены комиссии – 6-7 человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно, клавишу «-» в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда оценка правильности ответов заносится в предварительно составленный бланк.
Тестирование. Тесты, предназначенные для оценки, по своему содержанию разделяются на три группы:
● квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
● психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
● физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки состоят в возможности получить количественную характеристику по большинству критериев оценки и использовании компьютерной обработки результатов. Следует иметь в виду, что, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не дают возможности прогнозировать их проявление на практике. Так, например, высокий психометрический (выявленный методом тестирования) интеллект сотрудника не гарантирует высокого уровня его продуктивности в решении деловых проблем.
