Управление изменениями - [45]

Принимая «личные» нападки близко к сердцу, вы невольно помогаете своим оппонентам вывести вас из игры одним из наиболее распространенных способов: переводом разговора на «личности». Сравните, как в период предвыборной кампании кандидаты в президенты Гэри Харт и Билл Клинтон отнеслись к обвинениям в распущенности. Харт стал яростно защищаться, заявляя о бессовестности репортеров, устроивших тайную слежку за ним. Эта защитная реакция способствовала тому, что в центре внимания оказалось именно его поведение. Клинтон, напротив, выступая по национальному телевидению, не стал открещиваться и в целом признал, что действительно сбился с пути истинного. Подобный стратегический ход позволил ему вернуться к политическим вопросам, сделав их основной темой предвыборной борьбы. Хотя в обоих случаях нападки в адрес кандидатов носили исключительно личный характер, Клинтон сумел разобраться в том, что критика, по сути, была направлена против представляемых ими позиций и ролей, которые они пытались взять на себя.

Научиться отделять свое истинное «Я» от профессиональной роли, а также хладнокровно реагировать на нападки, которые, как вам кажется, носят личный характер, непросто. Особенно если критика исходит от людей, чье мнение важно для вас, а именно так чаще всего и бывает. Однако, научившись этому, вы обретете способность сохранять твердость, спокойствие и настойчивость, необходимые для привлечения людей к решению сложнейших проблем.

Зачем быть лидером?

Цель данного «руководства по выживанию» — защитить вас от опасностей, связанных с ролью лидера, — не будет достигнута, если вы станете подходить к решению стоящих перед лидером задач цинично или бесчувственно либо вовсе откажетесь от этой роли. Мы почти ничего не сказали о том, как это увлекательно — вдохновлять людей на поиск творческих решений, способных вывести организацию на качественно новый уровень. Однако, надеемся, нам удалось показать, что суть лидерства — в умении поднимать сложные вопросы и доносить до других тревожную информацию, побуждая людей отнестись к ней серьезно, а не вызывая желание устранить того, кто ее сообщил. Но хочется также обсудить, зачем вообще кому-то брать на себя риски, связанные с лидерством.

Конечно, многих людей, стремящихся занять высокие руководящие должности, привлекает власть. Но одной жажды власти недостаточно, чтобы вступать в эту очень рискованную борьбу. Готовы поспорить, что человек, который на это решается, в глубине души хочет внести в жизнь других людей положительные изменения.

На пороге шестидесятилетия многие президенты и вице-президенты компаний, оглядываясь назад, размышляют о своей карьере, посвященной завоеванию рынка. И даже тех, кому удалось преуспеть в жизни, могут охватить сомнения: стоило ли ради этого отказываться от других вещей? Многим кажутся бессмысленными собственные достижения. Они начинают думать, что, возможно, следовало активнее настаивать на пересмотре целей компании или реализовывать более величественные замыслы.

Основная идея нашей статьи состоит в том, что можно быть лидером и при этом остаться в живых — не просто подавать признаки жизни, а жить в полную силу. Классические средства самозащиты человека, занимающего руководящую должность, часто мешают ему по-настоящему прочувствовать полноту жизни. Цинизм, замаскированный под реализм, подрывает творческие способности и сводит на нет готовность рисковать. Высокомерие, скрывающееся за авторитетными знаниями, подавляет любопытство и интерес к мнению других. Бессердечность, которая подчас выглядит как обретенное с опытом умение держать себя в руках, мешает сопереживать окружающим.

Суровая правда заключается в том, что наградам и радостям, связанным с лидерством, всегда сопутствуют боль и разочарования. Однако стоит постараться удержать свои позиции и преодолеть трудности — не только ради положительных изменений, которые благодаря вам могут произойти в жизни других людей, но и ради придания смысла вашей собственной жизни.

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 2002 года.

Истинная причина нелюбви к переменам (Роберт Киган, Лайза Лэскоу Лейхи)

ПОДЧИНЕННЫЙ, КОТОРЫЙ ИЗБЕГАЕТ любых перемен, — эта проблема знакома каждому руководителю. Иногда причину понять легко: человеку не хочется брать на себя новые обязанности, его пугает необходимость осваивать новое дело, вписываться в новый коллектив. Но порой природу сопротивления новому объяснить гораздо труднее. С профессиональной точки зрения у сотрудника все в порядке, он умен и энергичен, легко может приспособиться к новой обстановке, предан компании, искренне поддерживает перемены — и тем не менее по совершенно необъяснимой причине ничего не делает.

В чем же проблема? Будучи корпоративными психологами, мы часто наблюдали подобное явление. Исследуя и анализируя его, мы пришли к удивительному выводу. Сопротивление новому — это не проявление несогласия или обычной инерции. Напротив, многие люди, искренне болея за перемены, неосознанно направляют все свои душевные силы на поддержку других своих устремлений, или, как их называют психологи, противоборствующих убеждений. В результате достигается некое равновесие: стремление к переменам сводится на нет противодействием им, и это воспринимается со стороны как сопротивление, но на самом деле оказывается своего рода иммунитетом к изменению.