Управление изменениями - [46]

Когда вы обнаруживаете у подчиненного противоборствующие убеждения, то вдруг понимаете, что его поведение, которое представлялось вам иррациональным и непродуктивным, в действительности совершенно разумно и логично — только вот, к сожалению, цель его противоречит тому, чего пытаетесь достичь вы и даже сам подчиненный. Вы недоумеваете, почему руководитель проекта работает спустя рукава. На самом деле он стремится избежать еще более сложного задания, поскольку боится не справиться с ним, а он уверен, что ему наверняка его поручат, если он успешно завершит текущий проект. Может быть и так: человек не желает сотрудничать с коллегами, потому что ему претят конфликты, обычно возникающие по ходу дела, хотя искренне, горячо предан коллективу и всей душой поддерживает идею совместной работы.

В этой статье мы подробно рассмотрим комплекс противоборствующих убеждений и объясним, как помочь вашим подчиненным побороть в себе сопротивление переменам. Но это просто и быстро лишь на первый взгляд. Процесс затрагивает самые основы психики. Человеку приходится подвергнуть сомнению свои установки, которые он долгое время, возможно с самого детства, держал на «задворках» психики, признать те чувства, которых он стесняется и которые люди обычно скрывают не только от других, но и от самих себя. И кто-то предпочтет не ослаблять свой иммунитет к изменению, а продолжать бесплодную борьбу с противоборствующими убеждениями.

Как руководитель вы должны с пониманием и участием поддерживать старания ваших подчиненных докопаться до собственных скрытых мотивов. Уж если люди вынуждены выворачивать душу наизнанку, то они должны быть точно уверены, что откровенность не обернется против них. Единственная цель такого исследования — помочь им лучше работать, а вовсе не выискивать недостатки в их профессиональной деятельности или характере. Иной раз вы будете чувствовать себя в роли психолога. Но в каком-то смысле руководители и есть психологи. В конце концов, умение помочь людям преодолеть внутренние барьеры, чтобы добиться больших успехов в работе, — основа эффективного руководства.

Идея вкратце

Рвете на голове волосы, руководя сотрудниками, которые избегают любых перемен, — особенно если они явно умны, профессиональны и глубоко преданны вашей компании и планам по усовершенствованиям?

Прежде чем в отчаянии воздевать руки, послушайте результаты недавнего психологического исследования: эти во всех остальных отношениях достойные сотрудники не сопротивляются и не саботируют целенаправленно. Вместо этого они могут неосознанно подпасть под влияние противоборствующих убеждений — подсознательной, скрытой цели, которая противоречит выражаемым ими убеждениям. Например, руководитель проекта, тормозящий выполнение работы, на самом деле неосознанно пытается избежать еще более сложного задания, которое ему поручат в случае успешного завершения текущего проекта.

Противоборствующие убеждения дают человеку иммунитет к изменениям. Хуже того, этот иммунитет может подрывать успех ваших лучших сотрудников и всей компании.

Если мысль о поисках этих скрытых убеждений кажется вам психологическими дебрями, вы не одиноки. Однако вы можете помочь сотрудникам обнаружить их противоборствующие убеждения и преодолеть их — и для этого не надо «укладывать их на кушетку». Но будьте осторожны: вы затронете и поставите под сомнение самые глубокие психологические установки людей, которые держались там годами.

Зачем это нужно, спросите вы? Подумайте о том, что вы получите: вы поможете талантливым сотрудникам стать намного эффективнее в работе и внести намного более значительный вклад в дело вашей компании. При этом вы узнаете, что же на самом деле происходит, когда люди, которые вроде бы искренне стремятся вперед, в то же время сами удерживают себя на месте.

Мы подробно обсудим эту тему, но прежде рассмотрим несколько примеров того, как противоборствующие убеждения проявляются в жизни.

Идея на практике

Преодолевайте иммунитет сотрудника к изменению в несколько этапов.

Диагностика противоборствующих утверждений

Потратьте два или три часа на исследование данных вопросов вместе с сотрудником.

«Что, по вашему мнению, нужно изменить в вашей работе, чтобы вы получали больше удовлетворения от нее или могли бы достигать лучших результатов?» В ответ люди почти всегда начинают жаловаться — например, Том, руководитель, начал возмущаться: «Мои подчиненные никогда не сообщают мне, что происходит с проектом, который я возглавляю».

«Из каких убеждений вы исходите, когда жалуетесь?» Жалобы указывают тему, которая сильнее всего волнует человека — например, Том выразил это так: «Я за доверительное и доброжелательное общение».

«Что из того, что вы делаете (или не делаете), мешает вам более полно воплотить в жизнь свое убеждение?» Том признался: «Когда мне сообщают плохие новости, я ужасно злюсь».

«Ощущаете ли вы дискомфорт, тревогу или безотчетный страх, когда ведете себя правильно?» Том представил себе, как спокойно и доброжелательно выслушивает плохие новости, и пришел к выводу: «Я все время боюсь услышать о проблеме, которую не смогу решить».