Управление изменениями - [38]

Идея на практике

Управление окружающей средой

Чтобы вас не пытались устранить…

Действуя, наблюдайте за событиями со стороны

Наблюдайте, что происходит с вашей инициативой прямо в процессе ее развития. Часто перемещайтесь между «танцевальной площадкой» и «балконом», задавая себе вопросы: «Что тут происходит на самом деле?» и «Кто защищает старые привычки?»

Привлекайте неприсоединившихся на свою сторону

Те, кто пока не присоединился ни к одному из лагерей, а настороженно наблюдает за реализацией ваших планов, могут сыграть решающую роль. Продемонстрируйте серьезность своих намерений, например, уволив тех, кто не может измениться, как это требуется. Но при этом сами делайте то, что проповедуете.

Пример: Главный редактор газеты St. Petersburg Times решил, что им нужно не бояться затрагивать более острые темы. Он знал, что его журналистам приходилось выслушивать гневные обвинения, потому что теперь интервьюируемые не были застрахованы от критики. Он поставил себя в такое же положение, настояв на том, чтобы на первой полосе газеты опубликовали репортаж о его аресте из-за вождения в нетрезвом виде.

Сделайте конфликт полезным

Поддерживайте «температуру» достаточно высокой, чтобы мотивировать людей, но не поднимайте ее до предела, когда может прогреметь взрыв. «Повышайте градус», чтобы люди посмотрели в лицо скрытым конфликтам и другим сложным вопросам. Затем «понизьте градус», убрав лишнюю суматоху. Уменьшите темп преобразований. Пошутите, сделайте перерыв и нарисуйте картинку лучшего будущего.

Позвольте каждому заниматься своим делом

Постарайтесь не решать все конфликты самостоятельно — в этом случае вас обвинят в любом неудачном результате. Привлекайте других к решению проблем.

Пример: Когда звезда баскетбольной сборной «Чикаго Буллз» не вышел на поле, рассерженный, что не ему доверили решающий бросок в игре, тренер оставил команду разбираться с его непослушанием. Эмоциональный разговор, который возглавил ветеран команды, вновь объединил игроков, и они выиграли всю серию матчей, кроме последнего.

Управление собой

Чтобы избежать саморазрушения во времена сложных преобразований…

Ограничивайте желание держать все под контролем и ощущать собственную значимость.

Порядок ради порядка не дает организации учиться решать спорные вопросы. А чрезмерное ощущение собственной значимости порождает нездоровую зависимость от вас.

Пример: Кен Ольсен, руководитель когда-то могущественной корпорации Digital Equipment, поощрял такую зависимость, и его коллеги редко оспаривали принятые им решения. Когда он решил не выходить на рынок персональных компьютеров (будучи уверен, что спрос на ПК будет невелик), высшее руководство согласилось с ним — и это стало началом конца компании.

Найдите «тихую гавань»

• Найдите себе безопасное место (например, на кухне у друга) или занятие (ежедневную прогулку по окрестностям), где вы сможете восстанавливаться от психологического давления и настраивать свой моральный компас.

• Обзаведитесь советчиком (только не союзником из своей организации), который будет поддерживать вас — а не ваши инициативы.

• Воспринимайте атаки как реакции на вашу профессиональную роль, а не на личность. Вы сохраните спокойствие и продолжите вовлекать людей.

Враждебная среда

Управление серьезными преобразованиями требует радикальной перестройки сложной системы человеческих отношений, функций и обязанностей, сложившейся в организации. Каким бы неправильным ни казалось вам существующее положение вещей, оно является в той или иной степени устоявшимся. И когда статус-кво нарушается, люди испытывают глубокое чувство утраты и разочарования. В какой-то момент им может показаться, что их лишают законных прав или предают. Неудивительно, что они сопротивляются переменам и зачастую стараются «устранить» их инициатора. Мы предлагаем лидерам ряд приемов, позволяющих минимизировать воздействие подобных внешних угроз. Они сравнительно просты с теоретической точки зрения, однако для применения их на практике потребуется приложить определенные усилия.

Действуя, наблюдайте за событиями со стороны

В ситуации угрозы лидер должен, находясь в центре событий, ясно видеть общую картину происходящего. Любой офицер знает, как важно в пылу сражения сохранять способность трезво оценивать положение. Великим спортсменам удается одновременно участвовать в игре и не терять ощущения ситуации в целом. Подобный навык мы называем умением «перенестись с танцевальной площадки на балкон», то есть приложить определенные умственные усилия, чтобы посмотреть на ситуацию со стороны и постараться разобраться, что же происходит на самом деле.

Искусство лидерства требует умения импровизировать. Вы, конечно, можете руководствоваться всеобъемлющим видением, четкими ценностями и стратегическим планом, однако подробно расписать каждый свой шаг вам не удастся. Решать проблемы нужно по мере их поступления. Возвращаясь к нашей метафоре, можно сказать, что вам придется день за днем, неделя за неделей, месяц за месяцем и год за годом курсировать между «танцплощадкой» и «балконом». Даже если составленный сегодня план кажется вам разумным, завтра вы можете столкнуться с необходимостью скорректировать его из-за непредвиденных последствий сегодняшних действий. Чтобы сохранять устойчивое положение, лидер должен прежде всего видеть, что происходит с ним и его программой по мере ее реализации, а также понимать, как сегодняшние маневры могут повлиять на планы завтрашнего дня.