Управление изменениями - [27]
Уязвленный, Том тем не менее хотел промолчать. Однако, если бы он проглотил это оскорбление, ему пришлось бы носить в себе разрушительные эмоции — возмущение и гнев. Конечно, Том мог бы открыто осудить предрассудки своего коллеги, но в этом случае он выглядел бы слабым и несдержанным человеком. Подумав, Том поступил довольно хитроумно, в несколько переиначенном виде использовав доводы своего оппонента. Он мягко произнес: «Да, Джо, я понимаю, что ты имеешь в виду. Одно лишь меня смущает: эта огромная фотография твоей жены у тебя на столе. Нет ничего плохого в традиционной ориентации, но мне кажется, что именно ты как раз и афишируешь свои сексуальные предпочтения». Смутившись, Джо с улыбкой ответил: «Сэр, я не ранен, я убит!»
Метод вербального джиу-джитсу может использоваться менеджерами, которые не хотят, чтобы талантливые сотрудники и их ценные идеи оставались в тени, чтобы их равнодушно задвигали в угол. В этом плане показательна следующая история. Брэд Уильямс возглавлял отдел продаж компании, выпускающей высокотехнологичную продукцию. Однажды в ходе очередного совещания Брэд заметил, что Сью, новый директор по маркетингу, постоянно пытается что-то сказать, но никто не обращает на нее внимания. Брэд стал ждать удачного момента, чтобы исправить ситуацию, и через какое-то время Джордж, коллега Сью, выразил аналогичные сомнения по поводу вывода новой продукции на зарубежные рынки. Его замечание остановило дискуссию, и Брэд тут же вмешался. «Это действительно очень важно, — сказал он. — И я рад, что Джордж услышал сомнения Сью. Сью, верно ли Джордж понял вашу мысль?»
Такой простой ход позволил Брэду убить нескольких зайцев. Во-первых, он показал, как была «похищена» идея Сью, которой не давали высказаться. Во-вторых, повысив авторитет Сью, Брэд изменил расстановку сил в компании. В-третьих, он преподал сослуживцам урок, показав, как нужно слушать других. Сью призналась, что после этого эпизода ее реплики на совещаниях уже не оставались незамеченными.
В ЛЕВОМ КОНЦЕ КОНТИНУУМА СТРАТЕГИЙ располагается подрывное самовыражение: это действия человека, пытающегося мягко трансформировать принципы существующей корпоративной культуры. Следующий метод — вербальное джиу-джитсу — представляет собой несколько более открытую форму выражения: здесь недружественные высказывания или поступки оппонентов обращаются в возможности для осуществления изменений. Продвигаясь далее по нашему континууму, мы видим «ситуативную» технику: умеренные радикалы применяют ее в целях выявления и использования кратко- и долгосрочных возможностей для мотивации других сотрудников. Наконец, создавая «стратегические альянсы», индивид непосредственно взаимодействует с остальными работниками компании, что и позволяет ему добиваться более серьезных изменений. Чем больший отклик в коллективе вызовет поведение умеренного радикала, чем больше людей он сумеет привлечь на свою сторону, тем сильнее будет стимул к переменам.
В действительности никто не применяет эти стратегии именно в такой последовательности. Более того, вовсе не обязательно использовать их по отдельности. Очень часто границы между этими стратегиями размываются. Умеренные радикалы демонстрируют гибкость, усиливая или ослабляя давление в зависимости от конкретных условий.
Используя метод вербального джиу-джитсу, Том и Брэд продемонстрировали недюжинное самообладание и эмоциональный интеллект. Они вникали в текущую ситуацию и анализировали обстоятельства, тщательно выверяя свою реакцию, чтобы разоружить противника, не причинив ему вреда. Кроме того, они умело выявляли глубинные причины конфликтов (предвзятое отношение к гомосексуализму, недоверие к новичкам) и смягчали скрытые противоречия, озвучивая их, но не впадая в менторский тон. Благодаря такому подходу они вызвали небольшие, но значимые изменения во взглядах и поведении своих коллег.
Ситуативный подход
Умеренные радикалы должны быть всегда готовы изобретательно использовать сложившуюся ситуацию. Их можно сравнить с джазовыми музыкантами, которые на основе заданной темы создают совершенно новую композицию. В приложении к работе менеджера это означает, что в краткосрочном периоде нужно уметь извлекать выгоду из удачного стечения обстоятельств, а в долгосрочном — предпринимать превентивные действия. Я приведу два примера: один является иллюстрацией к первому случаю, другой — ко второму.
Такие умеренные радикалы, как Крис Морган, понимают, что благоприятные возможности для преобразований зачастую появляются неожиданно: это счастливая случайность, все равно как если бы вы нашли 20 долларов на обочине. Крис работал инвестиционным управляющим в отделе аудита одной нью-йоркской корпорации. Он взял за правило максимально сокращать непроизводительные расходы. Например, в целях экономии бумаги он печатал документы через один интервал уменьшенным шрифтом на обеих сторонах листа. Крис заметил, что сэндвичи в местном кафетерии продаются в пластиковых упаковках, которые сотрудники выкидывают сразу же, как только дожуют свою порцию. Тогда он отвел в сторону администратора кафе. «Мэри, — сказал Крис, широко улыбаясь, — эти сэндвичи с индейкой выглядят так аппетитно, что слюнки текут! Но вот что я подумал… а нельзя ли их упаковывать, только если об этом попросит клиент?» Пойдя на столь незначительное изменение, кафетерий, по словам Криса, смог существенно сэкономить на упаковке.
