Управление изменениями - [25]

Если работники из числа меньшинств чувствовали, что к ним относятся предвзято, Питер выступал в роли заботливого наставника. Если они собирались уйти из компании, он убеждал их не делать этого. «Я понимаю, что у вас на душе, но постарайтесь осмыслить всю ситуацию, — говорил он обычно. — Если вы уйдете, здесь ничего не изменится». Своим примером он заражал других. Многие оставались в компании и сами принимали на работу женщин и представителей меньшинств. Те же, кто все-таки увольнялся, продолжали следовать этому принципу, работая в других фирмах. К тому времени, когда Питер ушел на пенсию, в банке уже работало более 3500 талантливых сотрудников из числа представителей меньшинств и женщин.

Питер был весьма умеренным, но чрезвычайно эффективным радикальным реформатором. Долгие годы он был вынужден мириться с позорными расовыми предубеждениями и терпеть унизительные замечания коллег. Повышение по службе он всегда получал позже сослуживцев. Всякий раз, когда его переводили на более высокую должность, он слышал одно и то же — что эта работа для него слишком трудна и ответственна и ему просто повезло, что он получил это место. «Я работал как проклятый, лишь бы они были мною довольны, — рассказывал он незадолго до выхода на пенсию. — Везением тут и не пахло». Нередко он с трудом сдерживал гнев, но не позволял себе обрушиваться на начальство с критикой: это было бы линией наименьшего эмоционального сопротивления. Вот так, не вступая в открытую борьбу с системой, не проводя агрессивной агитационной кампании и не обладая большой властью, Питер сумел изменить демографический состав персонала компании. В этом ему помогли стратегии преобразований, которые будут описаны ниже.

Подрывное самовыражение

Самый умеренный из рассматриваемых нами методов заключается в «тихом» противодействии ожиданиям окружающих. «Подрывное самовыражение» может использоваться как для проведения сознательной «акции протеста», так и просто для демонстрации ваших ценностей и убеждений. В любом случае это предполагает особенности речи, одежды, интерьера офиса или поведения, которые способны постепенно изменить непродуктивную атмосферу в организации. Заметив эти сигналы, люди начнут их обсуждать, а затем, набравшись смелости, возможно, и сами захотят попробовать нечто подобное. Чем больше сотрудников начнут обсуждать и копировать это необычное поведение, тем сильнее будет его влияние на корпоративную культуру.

Рассмотрим в качестве примера случай из опыта Джона Зивака — менеджера отдела маркетинга современной компании с высоким потенциалом роста, выпускающей комплектующие для компьютеров. Джон, успешно окончивший школу бизнеса и устроившийся на такую престижную работу, был полон решимости трудиться по 80 часов в неделю, чтобы быстро сделать карьеру. Через несколько лет он женился на женщине, у которой также был весьма напряженный график работы. Вскоре у него уже было двое детей, и Джон заметил, что ему приходится разрываться между профессиональными и домашними обязанностями: и на то и на другое ни сил, ни времени не хватало. Желая найти какой-то баланс между работой и личной жизнью, Джон изменил режим работы: стал приходить в офис рано утром, чтобы уйти не позже шести вечера. В связи с этим он старался не назначать совещания на позднее время, а придя домой, с половины седьмого до девяти вечера не отвечал на звонки. В итоге его семейная жизнь стала более гармоничной, теперь Джон гораздо меньше уставал, благодаря чему повысилось и качество его работы.

Поначалу изменение Джоном рабочего распорядка вызвало у многих недоумение: ведь постоянно находиться на связи считалось негласной обязанностью каждого преданного компании работника. «Раз Джон не желает задерживаться на работе позже шести, — размышлял его начальник, — то можно ли утверждать, что он предан компании? С какой стати я должен назначать его на более высокую должность, когда кругом столько сотрудников, которые хотят и могут находиться на работе сколь угодно долго?» Даже самые скромные формы подрывного самовыражения могут стать мощным инструментом культурных преобразований. Тем не менее Джон неизменно демонстрировал отличные результаты, и босс не хотел его потерять. Со временем коллеги Джона привыкли к его графику работы. После пяти вечера никто не устраивал селекторных совещаний и не назначал заседаний с его участием. Постепенно и другие сотрудники начали перенимать «правило шести часов». Они стали реже звонить домой, особенно во время обеденного перерыва, делая это только в случае крайней необходимости. «Правило шести часов» не утверждалось официально, однако стало считаться в отделе нормой. Даже те коллеги Джона, которые продолжали работать допоздна, оценили эти изменения и с легкостью приспособились к ним. Большинство сотрудников отдела стали работать продуктивнее, поскольку скорректировали трудовой процесс с расчетом на более высокую эффективность: например, стремились придерживаться намеченного графика совещаний, старались не допускать задержек в работе. По словам начальника Джона, сотрудники были рады тому, что наконец нашли баланс между личной и профессиональной жизнью, причем производительность труда в отделе нисколько от этого не пострадала.