Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - [19]
Учитывая прибыль и стоимость оказания услуг, организация может легко определить, какие проекты являются более прибыльными, а каким следует уделять больше внимания, т. е. где увеличить эффективности работы через более разумное распределения рычага, а где улучшить делегирование ответственности и полномочий.
Применив однажды такой способ отслеживания эффективности проектов, у организации появляется возможность поддерживать необходимый уровень ответственности партнеров за прибыльность проектов, невольно заставляя их изыскивать возможности для улучшения эффективности работы.
Чтобы преодолеть проблему «запоздалого» приобретения навыков (приводящего к систематическому нарушению правил делегирования ответственности), организации должны ввести практику заполнения сотрудниками аттестационной формы (Иллюстрация 4–1) по завершении каждого проекта, где оценивалось бы увеличение их опыта в результате работы над проектом.
Иллюстрация 4–1. Оцените уровень приобретенного в ходе проекта опыта.
Заполненные формы отсылаются на рассмотрение управляющему партнеру, а суммарное количество очков, набранное каждым из сотрудников, подсчитывается ежегодно. В конце каждого года совокупное количество очков, набранное всеми сотрудниками, работающими под руководством каждого партнера, сравнивается с совокупным количеством очков, набранным всеми сотрудниками организации.
Если следовать этому нехитрому совету, проблема поощрения и установления ответственности за делегирование полномочий, за улучшение управления каждым проектом и за приобретение сотрудниками необходимых в дальнейшем навыков, будет решена. Введением подобной системы контроля эффективности работы можно добиться того, чтобы то, что говорится об эффективности, и ставится в качестве основной цели деятельности профессиональной организации, было реально выполнено.
При рассмотрении вопроса об эффективной работе персонала в проектах самым важным является хорошее управление процессом планирования.
Решив однажды, каким образом определяется расстановка сил на проекте (кого назначить на выполнение проекта и какая часть проекта будет выполнена каждым сотрудником), структура рычага на проектах будет понятна. Решения о распределении работников на проект играют весомую роль при определении количества (и характера) приобретаемых работниками навыков. Большинство навыков, приобретаемых сотрудниками профессиональной организации, зависят от типа проекта, в котором они задействованы, и от той части работы, которую они там выполняют.
Как мы отмечали ранее, результаты многочисленных исследований показали, что мотивация, уровень морали и, в конечном итоге, текучесть кадров организации зависят, главным образом, от типа работы, которую приходится выполнять работникам. Соответственно, процесс распределения работников в проекте – это самое что ни на есть реальное управленческое решение. Это область, где достигаются реальные компромиссы между быстрой прибылью, обслуживанием клиентов и уровнем текучести кадров профессиональной организации.
Должный уровень внимания менеджеров организации к этой проблеме открывает путь к решению проблемы недостаточного делегирования ответственности и полномочий. К сожалению, в очень многих профессиональных организациях процесс планирования работников по проектам рассматривается как административная или тактическая функция, которой она на самом деле не является. Необходимо запланировать время, когда влиятельные сотрудники, руководство организации, будут призывать к ответу партнеров, требуя объяснения, почему тот или иной партнер определил соотношение своих работников в проекте именно так, а не иначе. Здесь будут требовать объяснения о реальных потребностях проекта. Только проведение таких возвратно-поступательных обсуждений вскроет часто скрытую проблему делегирования ответственности и полномочий (см. Главу 16 «О важности планирования»).
Дополнительные тактики решения этой проблемы
В дополнение к вышеперечисленным подходам, некоторые профессиональные организации прибегают к тактике более агрессивного поведения, повышая уровни ставок работы не групп специалистов, а отдельных работников, должности которых относятся к категории исполнителей высшего звена. На самом деле, они тем самым проверяют ценность на рынке своих исполнителей высшего звена.
И у такого поведения есть свои позитивные стороны. Во-первых, это побуждает исполнителей высшего звена профессиональной организации «выкладываться на полную катушку» при выполнении сложных заданий, а не формально соответствовать требованиям организации, не в полной мере используя свои возможности, отрабатывать оплачиваемое время. Во-вторых, политика агрессивности в отношении установления ставок работы исполнителей высшего звена приводит к тому, что работники вынуждены тщательнее следить за выполняемым участком работы.
Другие профессиональные организации используют свои системы оценки производительности партнеров для того, чтобы увеличить эффективность использования партнерского времени и помочь партнерам обозначить новые цели для повышения профессионализма. За кроющейся здесь теорией видно, что у партнера будет ясное представление того, как он или она может «перейти» к осуществлению более высокооплачиваемой деятельности; он будет хотеть (даже страстно) «продвинуться» в выполнении текущей деятельности, которую с не меньшим успехом могут выполнить другие. Если у партнера нет «персонального стратегического плана» – вы не увидите желания делегировать текущую деятельность. В некоторых случаях руководству профессиональных организаций необходимо «защищать» тех, кто делегирует свои обязанности, до тех пор пока они не найдут замену, добиваясь снижения риска для тех, кому приходится выполнять новые и незнакомые задания.
