Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором - [57]

Переговоры продолжались несколько недель. Меня пригласили в Нью-Йорк (в то время я все еще жил и работал в Неваде) познакомиться с тем, как устроена их работа, и поговорить при личной встрече. Я назвал свою цену — 20 млн долларов. Гендиректор сказал: «Что, если я дам пятнадцать, а остальные пять вы получите другими способами?» Я попросил уточнить, и он перечислил несколько вариантов, в основном акции и некоторую наличность. Мы продолжили разговор.

Что-то меня смущало.

Во-первых, генеральный директор не внушил мне доверия. Не то чтобы он мне не понравился, но у меня было чувство, что наши базовые ценности не совпадают. Мне показалось, что эти люди руководствовались одними финансовыми соображениями. Не поймите меня неправильно: мне нравится делать деньги. Даже очень. Но не это мой локомотив.

Вот четыре важнейших правила, которых мы придерживаемся в Hurricane:

. 

.

. 

. 

Финансовая прибыль  важна. Вы нашли этот пункт в списке? Правило номер три: «Отсутствие ограничений. Вместе мы способны сделать все что угодно». В том числе обеспечить высокий доход от капитала. Но неслучайно это пункт номер три, а первым идет правило «Люди превыше всего», потому что .

Например, наши взаимоотношения с потребителями. У нас очень преданная аудитория, и я ее люблю. Сегодня утром я вышел за кофе и в кофейне наткнулся на поклонника SOFREP. Он был в деловом костюме, встречался с другими бизнесменами — и прервал беседу, чтобы подойти ко мне и поздороваться. «Привет, вы ведь Брэндон Уэбб? — спросил он. — Я читал вашу книгу, и, знаете, мне нравится то, что вы делаете на SOFREP».

Я  это.

Потому я и беспокоился. Меня волновала судьба сообщества, которое мы создали. Я чувствовал родство со своей аудиторией и потребителями, меня волновало, будет ли Scout уделять им достаточное внимание или станет относиться к ним как к показателям посещаемости.

Затем сотрудники. Я приложил много усилий, чтобы собрать этот коллектив, и заботился о них как о братьях. Как эта сделка отразится на них? Не получится ли, что я вынуждаю людей работать на недостойную их компанию?

Подсознательно я уже знал ответ.

Я отверг предложение.

Что случилось дальше, вам известно. Часть вложенных в корпорацию Scout денег принадлежала русским инвесторам, которые уволили генерального директора, избавились от руководящего состава и начали работать с нуля по собственным правилам. Это был жестокий поворот. Согласись я тогда на продажу, весь наш тяжелый труд в Hurricane отправился бы на свалку предпринимательской истории (если перефразировать слова другого русского специалиста по захвату власти[46]).

Прошло более двух лет, и наш бизнес процветает — а вместе с ним наши сотрудники и наше сообщество.

Относитесь к подчиненным как к членам своей семьи

Руководители платят бешеные деньги консультантам, обещающим поведать секреты создания развитой корпоративной культуры. Всем известно, что культура — это источник жизненной силы компании, и все хотят знать подноготную, секреты фирмы, особый ингредиент. Как Apple удалось это? Как это удалось Zappos? А Southwest?[47]

Но, чтобы постичь эту тайну, нет нужды тратить сотни тысяч долларов. Все довольно просто. В моей компании довольно низкая текучесть кадров. Люди, которые проработали здесь многие годы, горячо преданы компании. Меня спрашивают почему. Мой ответ: я отношусь к ним как к своей семье.

Недавно один из наших сотрудников пережил очень тяжелый развод. «Не волнуйся, — сказал я ему, — я тебя прикрою». И дал ему несколько опционов на акции, чтобы помочь справиться с этой ситуацией и чтобы ему не казалось, будто весь мир рушится. Такого никто не обещал и никто не ожидал. Я просто сделал это. В то же время я дал опционы другому сотруднику, который проработал у нас некоторое время и вкладывал в дело всю душу. Я сказал им обоим: «Вы это заслужили, и я хочу сделать вам приятное».

Одному из моих ИТ-специалистов на Филиппинах понадобилась небольшая операция. Она стоила всего 300 долларов, но для него это были большие деньги. Я успокоил его: не волнуйся об этом. Что бы я сделал, будь это мой брат или мой сын? Помог бы ему. Тема закрыта.

Эти люди трудятся с такой самоотдачей, словно это их компания. Это и есть их компания. Они относятся к ней так, как я отношусь к ним.

Hurricane — цифровой бизнес, и поэтому наша команда в буквальном смысле разбросана по всему земному шару. Бен, исполнительный директор, живет в Коннектикуте. Джейсон, бренд-директор, в Орегоне. Дрю, режиссер SOFREP-TV, — в Бостоне. Наш медиадиректор Ник — в Тахо. Эмили, специалист по обслуживанию абонентов, — в Индиане. Мой личный секретарь Энджи — в Пенсильвании. У нас есть менеджеры по продажам в Массачусетсе и Аризоне. Авторы присылают нам статьи со всего мира, от Ирака до Японии. Все технические специалисты находятся на Филиппинах.