Управление бизнесом - [97]
Создаем стратегическую архитектуру
Фрагментация ключевых компетенций становится неизбежной, когда информационные системы диверсифицированной компании, модели коммуникации, карьеры, управленческие награды, а также процессы разработки стратегии не выходят за рамки СБЕ. Мы считаем, что высшее руководство должно уделить большое внимание разработке широкой стратегической архитектуры корпорации, чтобы установить цели для построения компетенции. Стратегическая архитектура – долгосрочная схема, которая определяет, какие ключевые компетенции нужно строить и из каких технологий они состоят.
Стратегическая архитектура, дающая импульс учиться у партнеров и сфокусированная на внутреннем развитии, такая как у NEC, способна радикально снизить вложения, необходимые для лидерства на рынке. Как компания может участвовать в партнерстве разумно без четкого понимания ключевых компетенций, которые она пытается построить и утечки которых не желает?
Идея, что топ-менеджмент должен формировать корпоративную стратегию, чтобы приобретать и развивать ключевые компетенции, сравнительно нова для большинства американских компаний. Есть несколько исключений. Пионером в этом была компания Trinova (ранее – Libbey Owens Ford), расположенная в Толедо и занимающая ведущие позиции в сфере устройств контроля движения и электричества и композитного пластика. Одно из ее основных подразделений – Vickers, крупный производитель гидравлического оборудования: клапанов, насосов, приводов и фильтров для аэрокосмической, морской, оборонной, автомобильной, землеройной промышленности и индустриальных рынков.
Vickers увидела возможность преобразить свой бизнес, совместив разработки в электронике и традиционные технологии. Цель заключалась в том, чтобы не дать новым технологиям лишить компанию покупателей. Это, конечно, была самооборона. Vickers признала, что без новых навыков не в силах защитить существующие рынки или капитализировать открывающиеся возможности роста. Менеджеры Vickers пытались описать, во-первых, вероятные изменения технологий в сфере деятельности компании, во-вторых, функциональные возможности, которые будут удовлетворять возникающие потребности клиентов, и, в-третьих, новые компетенции, необходимые, для того чтобы разумно применять технологии на благо клиента.
Несмотря на вынужденное стремление к быстрому заработку, руководство смотрело на 10–15 лет вперед, выстраивая план, описывающий главные потребности клиента, технологические изменения и ключевые компетенции, необходимые, чтобы их связать. Девиз был таков: «Вперед, в XXI век!»
Сейчас Vickers занимается компонентами для жидкостных двигателей. Архитектура предусматривает в этой области две дополнительные компетенции: электрику и электронику. Также делается ставка на возможность системной интеграции, объединяющей аппаратные средства, программное обеспечение и обслуживание. Стратегическая архитектура, как показано на примере компании, не предсказывает появления конкретных продуктов или технологий. Она представляет собой карту эволюционирующих связей между функциональными требованиями клиентов, потенциальными технологиями и ключевыми компетенциями. Архитектура предполагает, что нельзя с уверенностью предсказать, какими окажутся продукты и системы будущего, но необходимо как можно скорее начать формировать основные компетенции, чтобы опередить конкурентов на новых рынках. Стратегическая архитектура, созданная Vickers, описывает будущее с точки зрения компетенций и дает необходимую основу, чтобы определять приоритеты и принимать решения, касающиеся продуктов, слияний и поглощений, кадровой политики.
С 1986 года компания сделала более десяти целенаправленных приобретений, каждое из которых сосредоточено на конкретном компоненте или пробеле в технологиях, выявленном в составе общей архитектуры. Архитектура также является основой для внутреннего развития новых компетенций. Одновременно с тем Vickers провела реорганизацию, чтобы интегрировать электронные технологии с механическими на основе компетенций. На наш взгляд, через два-три года компания пожнет плоды своих трудов по разработке стратегической архитектуры, доведению ее до сотрудников, потребителей и инвесторов, а также выстраиванию соответствующей административной системы.
Конечно, из этого проистекает вопрос о том, как должна выглядеть стратегическая архитектура. Ответ будет в каждом случае разным. Но тут полезно вернуться к «дереву» ключевых продуктов и компетенций, описанному выше. Чтобы оно имело крепкие корни, компании надо ответить на ряд фундаментальных вопросов. Как долго мы могли бы сохранить конкурентоспособность в этом бизнесе, если бы не контролировали данную ключевую компетенцию? Какой вклад вносит эта ключевая компетенция в ценность продукта для клиента? Какие будущие возможности для нас закроются, если мы ее потеряем?
Архитектура позволяет выстроить логику для диверсификации продукта и рынков. Руководитель СБЕ должен задавать себе вопрос: дают ли новые рынки возможность стать лучшим игроком в мире? Растет или уменьшается при этом ключевая компетенция? В Vickers, например, варианты диверсификации оцениваются в контексте возможности компании стать самой властной и влиятельной в мире и по другим внешним факторам (см. врезку о Vickers).
