Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии - [8]
Чтобы разобраться со вторым постулатом: «Организация в целом — это не просто совокупность ее частей», необходимо осознать, что способность компании достичь поставленной цели зависит от согласованности и слаженности работы всех ее частей и механизмов. То есть нельзя поделить организацию на ряд отдельных независимых дивизионов и ожидать при этом, что общая цель компании будет достигнута каким–то чудесным образом. Хотя именно так зачастую поступают крупные компании.
Практически во всех действующих организационных системах процессы, функции и ресурсы переплетены, связаны между собой бесконечным количеством взаимозависимостей. Эти связи, взаимозависимости — источник истинной природной сложности систем.
А если к переплетенности связей добавить еще фактор изменчивости, присущий нашему миру, то станет понятно, что синхронизировать абсолютно все процессы, функции и ресурсы в системе, чтобы добиться оптимальных показателей работы, просто нереально. Слишком много деталей, слишком много переменных в этом уравнении. В попытке найти выход из этой тупиковой ситуации организации делятся на, казалось бы, управляемые части — дивизионы, департаменты, — которые становятся центрами прибыльности, зарабатывают деньги и отчитываются по итогам работы изолированно друг от друга. А ведь руководство даже и не подозревает, какой громадный потенциал организации как единой структуры пропадает при этом.
Третье исходное утверждение: «Эффективность работы организации определяется небольшим числом параметров» — дает нам метод управления сложными системами.
Чтобы понять эту мысль, обдумайте обратное ей по духу утверждение: «Для достижения цели организации необходимо максимально задействовать каждый ее элемент». Подразумевается, что все части системы должны постоянно работать на максимуме своих возможностей. Но на практике согласовать и заставить работать все элементы системы с наивысшей производительностью не под силу ни человеку, ни компьютеру.
Из рассмотренных нами исходных положений логически вытекают сформулированные доктором Элией Голдраттом правила управления организацией, так называемые пять направляющих шагов ТОС. Они позволяют обнаружить и преодолеть преграды, стоящие на пути организации. Это руководство к действию для каждого менеджера. Основополагающая идея такова: в организации может быть лишь несколько ограничивающих ее работу элементов, возможно даже, всего один, и очень много составляющих, которые ограничениями не являются. Ограничение — это то, что всерьез препятствует эффективной работе системы, не позволяет организации достичь своей цели. Обратите внимание, что ограничения бывают внутренними и внешними. Далее перечислены пять шагов ТОС, а также приведены мои комментарии.
1. Найдите текущее ограничение системы.
2.Если от ограничения можно легко избавиться, избавьтесь и возвращайтесь к шагу 1. Если нет, определите, как можно ослабить влияние ограничения. (В оригинальном варианте ТОС 2–й шаг: ослабить влияние ограничения системы.)
3.Подчините всю работу особенностям и потребностям текущего ограничения системы.
4.Рассмотрите различные способы снятия ограничения. До принятия окончательного решения продумайте, что может стать следующим ограничением, влияющим на работу системы в целом (см. предыдущие три этапа). Один из рассмотренных вами способов должен помочь избавиться от текущего ограничения системы. (В оригинальном варианте ТОС 4–й шаг: снять ограничение, увеличив пропускную способность ограничивающего звена.)
5.Вернитесь к шагу 1. На деле ограничением теперь может оказаться совсем не тот элемент, который вы ожидали. Работая с очередным ограничением, проявляйте инициативу. (В оригинальном варианте ТОС 5–й шаг: если на предыдущих этапах ограничение было снято, следует вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления.)
Я несколько расширил формулировку четвертого этапа, чтобы придать ему стратегическую направленность. Дело в том, что без дополнительных толкований ТОС может показаться подходом скорее тактическим, чем долгосрочным, стратегическим. Пятый шаг содержит предупреждение: без должного внимания очень легко не заметить важнейшего момента в работе с системами — смену главного ограничения — и продолжить совершенствование уже известного, знакомого компонента. Работа над неограничением изнурительна и бесплодна, и на этапе 5 следует задуматься над правильностью определения очередного объекта приложения усилий.
Призыв подчинить нуждам ограничения работу всей системы требует особого разъяснения. Каждый использующийся ресурс, каждый процесс дает на выходе некий результат. Однако время появления, объем и характеристики данного результата должны определяться нуждами системы в целом. Это и называется в теории ограничений подчинением нуждам. По ТОС все ритмы и результаты работы внутриорганизационных процессов должны быть подчинены нуждам главного ограничения системы и ничему более.
В примере с отелем локальная цель процесса приема–регистрации посетителей — заселить вновь прибывших в номера. Для этого служащий должен знать, какие комнаты уже убраны, а какие еще нет. Эта информация появляется на выходе процесса уборки помещений. По общепринятым правилам комнаты должны быть готовы для въезда посетителей к 14:00. Если все идет, как положено, то достаточно будет подать соответствующую информацию о готовности номеров дежурному по приему и размещению к 13:59. Вот вам и правило, которое может быть закреплено в отеле формально. Возникает вопрос: чему должен подчиняться процесс уборки комнат? Внутренним правилам или ожиданиям клиентов? Человеку, приехавшему в 11:20, хочется получить номер сразу же. И если комната готова и дежурный об этом знает, то можно принять гостя немедленно, тем самим решив задачу скорейшего размещения клиентов. На этом же примере можно легко показать, как изменится ситуация, если все процессы в отеле не будут подчиняться нуждам вновь прибывших. Комнаты для желающих въехать пораньше могут быть попросту не готовы, например, если наплыв посетителей накануне был большой. В такой ситуации комнаты не могут быть убраны до отъезда жильцов. Следовательно, если цель отеля не просто разместить как можно скорее вновь прибывших, то придется одновременно обеспечить максимальную занятость комнат и сделать возможным ранний заезд.
![Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании](/storage/book-covers/49/491f9ccaec62d262247b2920541f236b641a57b8.jpg)
Теория ограничений (ТОС) дает руководителю возможность создавать упрощенные модели сложнейших производственных и бизнес-систем, позволяющие описывать и контролировать важные события в организации. Книга Эли Шрагенхайма посвящена практическим аспектам применения теории ограничений. В каждой главе дается описание проблемы, с которой может столкнуться любая компания: производственная, сервисная, малый бизнес. Преодоление проблемы всегда требует разрешения дилеммы, выбора «лучшего из двух зол», вынужденного согласия на некоторые негативные последствия.
![Режиссер и актеры. Как снимать хорошее кино, работая вместе](/storage/book-covers/44/44245a7a51f816b17f7710995b53d93cd0f6f034.jpg)
Автор объясняет, как сделать фильм или спектакль действительно удачным, начиная с подбора актеров. Она помогает понять, как работают актеры, а также какими должны быть идеальные отношения режиссера и актера.
![Тайные знаки природы. Как стать погодным детективом и читать приметы](/storage/book-covers/89/898d86777a5d90a86b70d9c9c18a45c8eeeec8da.jpg)
В этой книге автор бестселлера «Тайная жизнь деревьев» помогает совершенно по-новому читать знаки природы, погодные явления и поведение живых существ. Самые последние научные открытия в сочетании с древними, ныне забытыми знаниями помогут вам прочесть тайные знаки природы и открыть для себя новый богатый смысл в мире вокруг вас.
![Автостопом по науке. 70 фактов из истории великих открытий](/storage/book-covers/58/58264865d53061fa3fb1f09f6c074108e65fca7e.jpg)
История науки пронизана открытиями и изобретениями. Одни сделали нашу жизнь ярче (звуковое кино, цветная фотография, видеоигры) и удобнее (лампочки, трамваи, паровой двигатель), другие разрушили наше представление о невозможном (клонирование). Одни пугали (самолёт с ядерным реактором, химическое оружие, открытие вирусов и новых болезней), другие дарили надежду (изобретение противогаза, парашюта, томографии). Об этих и иных фактах из истории науки расскажут авторы научно-популярного портала Indicator.ru.
![Архитекторы интеллекта. Вся правда об искусственном интеллекте от его создателей](/storage/book-covers/7b/7bb29e5a77123c8042982d29b0a2e5e13ea7a171.jpg)
Искусственный интеллект (ИИ) быстро переходит из области научной фантастики в повседневную жизнь. Современные устройства распознают человеческую речь, способны отвечать на вопросы и выполнять машинный перевод. В самых разных областях, от управления беспилотным автомобилем до диагностирования рака, применяются алгоритмы распознавания объектов на базе ИИ, возможности которых превосходят человеческие. Крупные медиакомпании используют роботизированную журналистику, создающую из собранных данных статьи, подобные авторским.
![Советский плакат в борьбе за коммунизм](/storage/book-covers/88/886694a259fd259141aad70205b31a9d3190b707.jpg)
Одна из книг серии «Библиотеки по изобразительному искусству для народных университетов культуры, художественной самодеятельности и школьных библиотек», выпускавшейся Академией художеств СССР. Библиотека включала 50 книг-очерков, освещавших важнейшие проблемы теории искусства, этапы истории его развития. Особый раздел образовывали книги, в которых излагались основы понимания различных видов изобразительного искусства. Расположение иллюстраций изменено с целью приближения к связанному с ними тексту.