Upgrade отдела продаж - [4]

Наиболее ярко это можно наблюдать в розничных продажах, где инструменты стимулирования сбыта характеризуются многообразием: здесь и ценовые скидки, и распродажи, и конкурсы, и лотереи, и подарки за совершение покупки, и дегустации… Использование всех этих инструментов обычно привязано к конкретным, измеримым задачам: речь идет не о результате, рассчитанном на будущее, а об эффекте (как правило, связанном с ростом продаж), который планируется получить прямо сейчас. С точки зрения адресата, стимулирование сбыта может быть направлено как на конкретного клиента (например, откаты), так и на целевую группу (например, розыгрыш среди клиентов розничного магазина). Итак, стимулирование сбыта – вид коммуникации, обозначающий комплекс мер по продвижению продаж и направленный на клиентов компании (как на конкретных, так и на клиентскую группу) с целью достижения немедленного эффекта в сфере сбыта.

Таким образом, мы определили продажи как любое взаимодействие с конкретным клиентом. Кроме того, мы выяснили, что продажи представляют собой один из методов продвижения и являются частью маркетинга предприятия.

Что же следует поменять в продажах, чтобы продавать более эффективно?

Три проблемы в продажах с точки зрения собственников и директоров компаний

Каждый мой консультационный проект, связанный с улучшением системы продаж, предваряется встречей с руководителем компании-заказчика. Я спрашиваю директора, что, по его мнению, следует поменять в системе продаж компании? В 90 % случаев дается один из трех возможных ответов или их комбинация. Думаю, и вы способны назвать эти трудности. Итак, топ трех проблем в продажах (по мнению руководителей и собственников):

• «плохая система оплаты продавцов». Основная претензия руководителей к собственной системе продаж касается системы вознаграждения торгового персонала. В то же время ни один руководитель не хочет платить больше! Их интересует «секретная формула» материальной мотивации: как, не повышая оплаты (а в идеале – даже снизив ее!), добиться от людей стопроцентной отдачи;

• «плохие люди». Вторая претензия в системе продаж обращена к сотрудникам, которые продают. «У меня плохой/слабый/ ленивый/безграмотный персонал! – говорит руководитель. – Давайте что-нибудь сделаем с моими продавцами или наймем новых»;

• «плохой босс». Третья претензия предъявляется к самим себе: «Я плохой продавец! Я не умею руководить продажами», – признается какой-нибудь директор компании. И тут же оправдывается: «Я хороший производственник/инженер/врач… Давайте наймем мне в компанию аса продаж, например коммерческого директора. Пусть он продает!»

Однако реально в моей практике лишь 30 % проектов были связаны с решением названных здесь проблем. Только в трех проектах из десяти проблема действительно заключалась в непродуманной системе вознаграждения продавцов, их несостоятельности в деле продаж или неумении директора компании руководить продажами! С чем же в действительности приходится иметь дело?

Девять ключевых факторов успеха в продажах

Для того чтобы добиться видимого улучшения в продажах, необходимо обратить внимание на девять перечисленных ниже факторов. Дальнейший материал книги опирается на концепцию, суть которой в том, что в большинстве случаев (в 90 %) видимого улучшения в продажах можно добиться за счет изменения условий, влияющих на результативность сбыта. Именно поэтому я называю их ключевыми факторами успеха в продажах. Причем компании нет нужды менять все сразу. Более того, это очень опасно! Но выбирать то, что, на ваш взгляд, в значительной степени требует изменений, придется именно из девяти позиций.

1. Долгосрочное планирование продаж. Речь идет о том, как компания определяет свои сбытовые результаты, что и как она планирует на долгосрочный период (как правило, на год вперед). Ключевые вопросы можно сформулировать так:

• чего компания хочет в сфере сбыта;

• каким путем были определены эти цели и планы?

2. Оперативное планирование продаж. Этот фактор подчеркивает значение того механизма, который обеспечивает перевод плановых цифр по продажам в конкретные действия конкретных исполнителей. Ключевые вопросы:

• как определяется то, что менеджеры по продажам должны делать сегодня, завтра, на следующей неделе и т. д.;

• как действия менеджеров по продажам связаны с выполнением финансовых планов?

3. Структура продаж. Важно задаться вопросами распределения обязанностей по продажам в компании:

• кто фактически продает в компании;

• чем должны заниматься менеджеры по продажам и чем на самом деле занимаются?

4. Технология продаж. Этот важнейший фактор связан всего с одним вопросом: как продавать? Однако ответ должен быть получен для продаж в целом: начиная от поиска клиентов и заканчивая их удержанием и развитием с ними отношений.

5. Оперативный контроль продаж. Речь идет о механизме, позволяющем получать сведения о фактических сбытовых результатах, а также о механизме использования этих сведений для улучшения ситуации в продажах. Ключевые вопросы:

• что контролировать;

• как контролировать;

• как добиться эффективного контроля;